כסף לא קונה את מה שהלב צריך / קהילות משמעות ב- Microsoft

בפרק זה רות עדן, מנכ״לית קומיוניטי פורוורד ושותפה מייסדת, מארחת את  שני ברקוביץ', Employee Engagement Manager ב- Microsoft. 

התפקיד של שני הוא להעצים את התרבות הארגונית וליצור חווית עובד משמעותית וקשר חזק בין העובדים לארגון. שני מתמחה ביצירת תוכניות ומרחבי התנסות שיפתחו ויחברו בין העובדים בדרך ייחודית, ובתוך כך שני  הקימה את מתחם COZ בתוכו מתקיימות 3 קהילות (״Nebulot״ כפי שהם מגדירים זאת). בפרק, שני מתארת את פעילות הקהילות, למה הן הוקמו, כיצד הן מתפקדות בשטח, והאימפקט שהנבולות מייצרות עבור Microsoft:

——- 

אילו קהילות את מובילה כיום במייקרוסופט?

הקהילות שהתחלתי לפתח במיקרוסופט נוצרו בתקופת הקורונה, והרעיון היה ליצור "קהילות משמעות, Cause" שסובבות סביב הסיבה שבגללה אני קמ/ה בבוקר. קהילות שנותנות לך מקום לבוא לידי ביטוי בארגון, מעבר לעבודה שלך. 

בחרנו את הקהילות בהתאם למה שמכונה "מערכות ההפעלה של החיים". לדוגמא: 

  1. קהילת פיננסים: הנושא של פיננסים והתנהלות עם כסף, אחד הדברים הכי בסיסיים שצריך להתעסק בהם, ואף אחד לא מלמד אותם. אז מה יותר טוב מללמוד מאנשים שבאים מאותו חתך פיננסי כמוך?
  2. קהילה בנושא הורות וחינוך: קהילה העוסקת במה שאנחנו יכולים לעשות כדי לשפר את עתיד ילדינו. 
  3. קהילת  Essence: קהילה שעוסקת בכל מה שקשור ללייפסטייל, "דברים שעושים לי טוב" והם פחות שגורים ורגילים, כשהפוקוס הוא התנסות יחד בדברים שלא היינו עושים לבד. הרעיון היה שיותר קל לעשות דברים יחד, כשיש מסגרת משותפת. לחלוק קשיים, רגעי שיא ועוד. 

למה למיקרוסופט להשקיע זמן, כסף ואת הפוקוס של העובדים לטובת קהילות? מה הערך שמפיק הארגון?

מיקרוסופט שייכת לדור מתקדם של חברות, שמבינות שלעובדים יש עוד חיים מעבר לעבודה. היום כבר לא מדברים על Work/life balance אלא על Work/life blend. חברות מבינות שלעובדים יש צרכים, ואם הם לא יסופקו על ידי מקום העבודה, הם יסופקו על ידי גורם אחר, או חמור מכך- לא יסופקו כלל והעובד יתחיל להרגיש מקופח או מתוסכל. 

כשעובדים הם חלק מקהילה, הם יודעים שיש להם למי לפנות, הם מרגישים בטוחים וכך מתפנה להם יותר תשומת לב לעבודה. לדוגמא: בקהילת הפיננסים, הרבה עובדים לטשו עיניים לכיוון אנשים שעברו לסטארטאפים, אז הקהילה הייתה הדרך לומר: בואו נלמד איך לעשות יותר מהמשכורת שלנו, ולאן אפשר לנתב ולמקסם אותה. 

מייקרוסופט הוא ארגון עצום, איך מייצרים קהילות לכל כך הרבה עובדות ועובדים? 

הארגון מציע הרבה סוגים של קהילות שמובלות ע״י פונקציות שונות בארגון. 

יש את קהילות ה- Employee Resource Group, שהן בעצם קהילות סביב גיוון ו"גורל משותף". יש קהילות מקצועיות ויש את קהילות המשמעות (מתחם ה-COZ) אותן אני הקמתי. 

לא כולם משתתפים כל הזמן, אבל זה כל היופי. מדובר במרחב קבוע, שאנשים נכנסים ויוצאים ממנו כל הזמן. זו הסיבה גם שהקהילות מכונות נבולה. נבולה זה ערפילית אבק שנולדת מתוך התפוצצות של סופרנובה והופכת בסוף התהליך לכוכב. המשמעות היא שמדובר בתהליך ארוך שנבנה לאורך זמן ושותפים בו מגוון אנשים. 

איך נראית הקהילה בפועל? איך נראה יום בקהילת ההורות/פיננסים למשל?

בעיניי הדבר הכי חשוב בקהילה זה ריטואלים. המשמעות היא לגרום לכך שדברים קבועים יקרו כל הזמן. 

אנשים, ובייחוד הייטקיסטים, צריכים שיאמרו להם שיש להם "משבצת" קבועה שבה הם יכולים להשקיע בעצמם, אחרת הם שוקעים בעבודה וזה עלול להוביל לשחיקה.  בקהילת ההורות לדוגמא, יש לנו פינה קבועה בשם "מעריב לנוער שלום" בה עובדים יכולים ולשתף מה עובר עליהם כהורים. בקהילת הפיננסים יש פינות קבועות בשם "Short"- חצי שעה של תוכן המועבר על ידי עובד בנושא מסוים, ו-"Long"- שעה וחצי בה דובר חיצוני מגיע לדבר. 

יש לחברי הקהילה גם מרחב דיגיטלי שבו בהם נמצאים כל הזמן? 

יש את ה-Teams, שם נמצאת ספריית ידע עם כל ההרצאות שהיו, והיא גם משמשת כפלטפורמה למפגשים היברידיים או וירטואלים. בנוסף, יש את קבוצת הוואטסאפ, שם מתנהלים דיונים ושיחות חולין. 

הההחלטה לנהל את הקהילה דרך וואטסאפ מגיעה מתוך מחשבה של People first. יש עובדים שאין להם Teams בטלפון מתוך בחירה ליצור הפרדה בין העבודה לחיים האישיים. בנוסף, פתיחת קבוצת וואטסאפ לוקחת שניה, לעומת Teams שהוא כלי מאוד נוח ארגוני אמנם, אך פחות אינטואיטיבי. 

אני מאוד מסכימה עם הבחירה הזו, וחשוב לחזק אותה. כשבוחרים פלטפורמה לניהול קהילה, היא חייבת להיות אינטואיטיבית ושגורה בחיי היום יום של חבר הקהילה. לצערי לעיתים ארגונים נוטים לשכוח זאת, ולכן זו בחירה מאוד אמיצה ונכונה בעיניי להשתמש גם בוואטסאפ. מי מנהל את הקהילות בפועל? 

העובדים עצמם. המודל היה "ממוטיבציה חיצונית למוטיבציה פנימית", אנחנו יצרנו להם את גינת המשחקים, והם התחילו לבנות מתקנים. המשפט שעמד לנגד עינינו הוא: If you build it they will come, if they build it they will stay. ברגע שחברי הקהילה בונים את זה ומנהלים את זה בעצמם, הם גם ירצו להישאר. 

מתי הבנתם שיש צורך בנבולות? האם הצורך הגיע מהשטח או שמדובר בהחלטה אסטרטגית? 

בתקופת הקורונה הרבה עובדים הגיעו אליי ואמרו שהם מרגישים בודדים. התעורר בקרב העובדים רצון לייצר חוכמה קולקטיבית, ״מדורת שבט" חדשה, שיכולה לעבוד גם באופן פיזי וגם "מרחוק".

התחלתי לפתח תכנית, כאשר יעדי הצלחה נבנו תוך כדי הדרך, ואכן אנשים התחילו מיד לדווח כי הם מרגישים תחושת שייכות גדולה ופחות בודדים.

אז איך ידעת שזה מצליח ושהנבולה עובדת? 

פיתחנו חמישה מדדי הצלחה. אחד המדדים הוא נחשקות, רשימת המתנה. החלטנו להגביל את הקהילה לעד 100 איש, כדי לייצר נחשקות ובקרה. היה לנו מאוד חשוב שכל אדם שנכנס לקהילה יקבל יחס ולא ירגיש לבד. לכל החברים הראשונים שהצטרפו קראנו "המייסדים" על מנת לייצר מורשת ומסורת ולתת את התחושה שיש עתיד וחזון לנבולה. הסברנו לחברי הקהילה הראשונים שהם נבחרו בקפידה, ואם הם לא יהיו מעורבים ופעילים, יש אנשים שישמחו להיות שם במקומם. היום בנבולה הפיננסית למשל, יש יותר אנשים שמחכים ברשימת ההמתנה מאשר חברים שנמצאים בקהילה. 

מדהים. ברגע שאתה מתמודד על המקום שלך אתה מגיע לרמת מחויבות הרבה יותר גבוהה. ברגע שמגבילים את כמות החברים, גם נוצרת נחשקות לקהילה, וגם מתקיים תיאום ציפיות מראש: אתם תופסים כאן מקום של מישהו אחר, אם אתה רוצים לקחת חלק, אתם צריכים להיות מעורבים. איזה עוד מדדי הצלחה הגדרתם?

מדד נוסף הוא כמות חברי הקהילה. יש נבולות שבהן המדד הזה קצת מאתגר יותר לבחינה, כמו הנבולות של ה-Essence, שחברי קהילה יוצאים ונכנסים אליו באופן תדיר. 

מדד נוסף הוא מדד ה- Reach, כמה אנשים נחשפים לנבולה שהם לא Members. כלומר עד כמה יתר העובדים מודעים לפעילות ולערך שמתקבל בנבולה. לדוגמא: ישנם צוותים שפותחים את ישיבת הצוות שלהם עם עדכון בנוגע למה שקרה בנבולה, וכך מעגל ההשפעה גדל. יש מדד נוסף המתייחס לנוכחות במפגשים. 

המדד החשוב ביותר הוא מדד ה-Involvement, המתייחס למעורבות. המשמעות היא לבחון עד כמה אנחנו מצליחים לגרום לאנשים לקחת יותר חלק בעשייה ובתוכן. אגב, המעורבות בקהילה מתחלקת לועדות עשיה ומרחבי תוכן. אנשים יכולים לבחור כיצד הם רוצים לתרום לקהילה. לדוגמא: יש ועדה שאחראית על Welcoming והם הכינו "קיט וולקאם" לחברי קהילה חדשים, מדד ה- Involvement הוא מדד שנבנה על פי פרמטרים כמו: האם חבר הקהילה מעביר הרצאות, האם הוא יוזם מפגש, האם הוא מעלה רעיון הוא מוביל דיון. לכל פרמטר כזה יש ציון, וכולם יחד יוצרים את מדד המעורבות.

איך ידעתם להגדיר את היעדים מראש?

היעדים נבנו עם הזמן, ואנחנו כל הזמן מפתיעים את עצמנו. 

המדדים שהצגת הם פנים קהילתיים ונוגעים לעד כמה החברים מעורבים בקהילה. איך אנחנו מודדים מה הארגון מרוויח מהנבולה (כלומר מדדים חיצוניים)?

חילקנו שאלונים כדי לבדוק איך האנשים מרגישים. השאלון כלל גם שאלות בהקשר של תפיסת הארגון כמו: "האם בזכות הנבולה הארגון נתפס בעיניך כאיכותי יותר?". מדד נוסף שבחנו בשאלון הוא המדד של שימור עובדים. גילינו שבנבולות יש אחוז עזיבה נמוך פי 3 מהממוצע הארגוני. אני כן אסייג ואומר שאנשים שמגיעים לקהילות הם מראש מחוברים יותר לארגון, ולכן צריך לקחת זאת בחשבון. 

אז לסיכום, אנחנו מחברים את מדד המעורבות, יחד עם השאלון ויחד עם המדדים של חווית עובד ומיתוג מעסיק מרכיבים יחד את התמונה. 

מה לגבי אתגרים וקשיים?

  1. במיקרוסופט יש מונח חדש שקוראים לו Thriving. המונח מתייחס בעצם לכוח אנרגטי חזק, שמירה על רוח ועל דיבור תמידי. האתגר הוא לשמור את הקהילות כדבר חי ובועט כל הזמן, ולא להוריד את הרגל מהגז. גם אם חברי הקהילה עושים את הדברים לבד, צריך לכוון אותם. 
  2. נושא התוכן. לא הרבה אנשים יודעים ליצור תוכן איכותי ומחבר, וגם פה יש אתגר כי בסוף אנחנו רוצים שחברי הקהילה יהיו אלו שיוצרים את התוכן באופן שוטף.
  3. האתגר האחרון הוא עניין הקליטה והעזיבה. לגרום לכך שאדם ירגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל שלו ויבין את הערך של הקהילה מיד עם ההצטרפות. יש לנו רשת של אנשים שדואגים "לתפוס" את החברים מיד עם ההצטרפות, אבל זה עדיין מאוד מאתגר. 

ולסיום:

אני אשתף משפט ששמעתי מהספר שלי. בקבלה יש הרבה אלמנטים של קולקטיביזם ויחד. אחד המשפטים שהוא אמר לי הוא: "כסף לא קונה את מה שהלב צריך". באותו רגע הבנתי שכשאתה נותן לאדם את מה שהוא צריך, זה לאו דווקא צריך לעלות הרבה. זה צריך להיות מדויק וקשור ללב ולרגש שלו- ואז הוא הרבה יותר מחובר.

***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].

אהבתם? שתפו!

הצטרפו לניוזלטר והשארו מעודכנים

פרקים נוספים

עדי קלימשטיין

מנהלת תיקי לקוחות

עדי מלווה את לקוחות החברה בבניית אסטרטגיות להקמה, פיתוח וניהול קהילות המשולבות באג'נדות העסקיות, הארגוניות והשיווקיות שלהם. בנוסף, עדי מוסמכת לאימון אישי ועסקי, והינה בעלת ניסיון ורקע בהדרכה ובאימון, אשר באים כולם לידי ביטוי ביכולותיה לזהות את צרכי הלקוח ולחבר אותם בצורה מחשבתית לאסטרטגיה הארגונית.

במסגרת פעילותה בחברה, עדי העניקה שלל שירותי ייעוץ והדרכה לבנק ירושלים, אלביט מערכות, מכבי שירותי בריאות, אוניברסיטת תל אביב ועוד.  

ליאור אשכנזי דור

מנהלת תיקי לקוחות

ליאור מסייעת ללקוחות החברה לבנות אסטרטגיה אפקטיבית לניהול קהילה, באופן שיביא להשגת מטרות הלקוח ויעניק ערך מקסימלי לחברי הקהילה הפוטנציאלים. בין היתר ליאור גם בונה פעילויות תוכן של מותגים בקהילות לפי מודל W-W-W. בעברה, כחלק משליחות מטעם הסוכנות היהודית בה ליאור לקחה חלק, היא ניהלה את קהילת ״יוסטון הלל״.

איילה כספי וורמס

מנהלת תיקי לקוחות

איילה מייעצת למגוון לקוחות החברה, מלווה ומקימה קהילות לגופים כגון ארגוני בוגרים, קהילות אימפקט בדגש על חינוך וקהילות פנים ארגוניות. בנוסף, איילה מתמחה ועובדת בכל הקשור לסטוריטלינג דיגיטלי, חיה ונושמת קהילות ואת המדיה הדיגיטלית, ואף ניהלה בעבר מס׳ קהילות דיגיטליות.
 
איילה מעניקה ייעוץ לבנק ישראל, מכללת אורנים, וקרן משפחת ליאון, ועוד. 

עומרית אבנשטיין

מנהלת תיקי לקוחות

עומרית מתמחה בעולמות הלמידה, ומלווה את לקוחות החברה בהקמה וניהול של קהילות פנים ארגוניות בדגש על גילדות, למידה, וקהילות מקצועיות. לעומרית ניסיון רב בניהול קהילות, בבניית תהליכי למידה והכשרה, הרצאות פרונטליות וייעוץ למנהלי קהילות. 
עומרית מלווה את החטיבה הטכנולוגית של בנק הפועלים בהקמת גילדות מקצועיות פנים ארגוניות. 

רומי הלמן

מנהלת תיקי לקוחות 

רומי בוגרת תכנית קו הזינוק של שותפויות אדמונד דה רוטשילד, והינה בוגרת קורס ניהול קהילות של Community Forward. 
רומי מלווה את לקוחות החברה במגוון רחב של תחומים לרבות קבוצת עזריאלי, חברות פארמה, וארגונים חברתיים.