אנשים אוהבים לקנות מאנשים. לא מבאנרים ולא מאלגוריתמים אלא מאנשים שהם מרגישים שהם מכירים, סומכים עליהם, ושיש להם איתם שפה משותפת. וכאשר כולנו מוצפים בתוכן מכל כיוון ואף אחד לא יודע מה כתב אדם ומה כתבה הבינה המלאכותית, האמון הפך למטבע יקר.

כאן נכנסות קהילות לתמונה. קהילות מייצרות אינטימיות, מרחב שבו חבר קהילה שממליץ על פתרון לא נתפס כאיש מכירות אלא כחבר שרוצה לסייע. רמת האמון שנוצרת בין חברים וחברות קהילה שעוזרים אחד לשניה היא דבר שאף קמפיין לא יכול לקנות ואף בינה מלאכותית לא יכולה לחקות.
בשנים האחרונות ראינו יותר ויותר מותגים שהקימו קהילות, אך חלקן לקחו את זה  צעד אחד קדימה והקימו קהילות שמתפקדות כ-Community-Led Growth, מודל שבו הקהילה היא מנוע הצמיחה המרכזי של החברה.

אז מה זה CLG, ומה הקשר בינו לבין קהילת מותג?

CLG הוא אסטרטגיית go-to-market שבה הקהילה היא מנוע הצמיחה המרכזי של המותג – לא ערוץ שיווקי נוסף, אלא הליבה שסביבה נבנה כל הפאנל: מודעות, רכישה, שימור והרחבה.

ההבדל בין קהילת מותג ל-CLG הוא בעומק התפקיד. קהילת מותג היא מרחב שתומך וממקד אנשים סביב המותג, המוצר או עניין משותף – והיא בפני עצמה דבר חשוב ובעל ערך. קהילת מותג  בונה קשר אמיתי עם הקהל, יוצרת שיח, ומחזקת נאמנות.
CLG לוקח את הקהילה צעד אחד קדימה: בעוד שקהילת מותג בונה קשר ונאמנות, ב-CLG הקהילה משולבת בלב המודל העסקי של החברה – היא חלק מאיך שהחברה מגייסת לקוחות, משמרת אותם, וצומחת.

במילים אחרות: כל CLG היא קהילת מותג, אבל לא כל קהילת מותג היא CLG – וזה לא עניין של "טוב יותר" או "פחות טוב", אלא של תפקיד שונה בחברה.

למה כל חברה צריכה להתחיל להקים קהילת מותג שתתמוך במוצר? 

רגע לפני שצוללות פנימה לקהילת CLG – חשוב להבהיר משהו. כשאנחנו מדברות על קהילת מותג, אנחנו לא מתכוונות לעמוד פייסבוק או אינסטגרם שבו המותג מעלה פוסטים והעוקבים מגיבים בלייק. קהילת מותג אמיתית היא מרחב שבו חברי הקהילה מדברים אחד עם השני, מתייעצים, ממליצים, חולקים חוויות, פותרים בעיות זה לזה.
המותג שם בתור מארח – לא בתור כרוז. ברגע שזה קורה, נוצר משהו שאף ערוץ שיווקי לא יכול לקנות: אמון אמיתי בין החברים.ות, ובמותג שמאחוריהם.

קהילה אמיתית רלוונטית לכל חברה B2B או B2C שיש לה לקוחות שיכולים לתת ערך אחד לשני – פינטק, מותג אופנה, יקב, רשת מזון, חברה רפואית או עסק קטן עם מוצר אחד. בכל מקום שיש שיח אפשרי בין לקוחות, יש פוטנציאל לקהילה. ופוטנציאל לצמיחה.

היום כל לקוח חדש עולה לחברה הרבה כסף, קהילת מותג היא אחד הדברים הבודדים שעובדים לאורך זמן בשימור לקוחות. היא נותנת לחברה תמיכה שעובדת לא רק בשעות העבודה, פידבק חי על המוצר ישירות מהשטח, ולקוחות שהופכים לשגרירים.ות שמביאים את הלקוחות הבאים. וכל זה – בלי קמפיין נוסף.

ואיך זה בכלל מייצר כסף?

"איך קבוצת דיון הופכת לכסף?" – זו השאלה שמנהלים.ות תמיד שואלים, והתשובה הקצרה היא: דרך שימור. כשחבר קהילה עוזר לחבר אחר, נוצר אמון שהוא priceless – וחברי וחברות הקהילה הופכים לשגרירים.ות שממליצים, מביאים לקוחות חדשים ויוצרים גלגל תנופה שמאיץ את עצמו. ברגע שהקהילה היא הבונוס שאחרי הרכישה, היא הופכת למסע השיווק כולו. ואיך זה נראה בפועל? בשביל זה כדאי להכיר את סיילספורס.

קהילת ה-CLG של סיילספורס

אם יש חברה אחת שמדגימה בצורה הכי ברורה איך CLG מתורגם לכסף, זו סיילספורס. אבל מה שעושה אותה כל כך מעניינת זה לא קהילה אחת מצליחה – אלא העובדה שהיא בנתה שיטה שלמה: כל מוצר מרכזי מקבל את הקהילה המקצועית שלו, וגם בתוך החברה עצמה – כל קבוצת עובדים מקבלת את הקהילה שלה. שני הצירים האלה ביחד יוצרים את האקוסיסטם שמייחד את סיילספורס.

הציר הראשון: קהילות הלקוחות המקצועיות. קהילת ה-Trailblazers – קהילת המשתמשים של סיילספורס – מונה מיליוני חברים.ות ברחבי העולם, עם למעלה מ-1,300 קבוצות קהילתיות מקומיות ב-90 מדינות. וזה לא מסתיים שם – כשסיילספורס רכשה את Tableau (חברת ויזואליזציית הנתונים), היא לא ביטלה את קהילת המשתמשים שלה – היא חיזקה אותה. אותו דבר קרה עם Slack ו-MuleSoft  לכל מוצר יש קהילה.

הסיפור הוא המבנה. כשלקוח רוכש סיילספורס, הוא לא רק קונה מוצר – הוא מצטרף לקהילה. חברי הקהילה עוזרים אחד לשניה לפתור בעיות במקום לפנות לתמיכה, לומדים יחד דרך פלטפורמת Trailhead בחינם, צוברים באדג'ים שמעידים על מומחיות וזוכים בקריירה חדשה, ואפילו מארגנים אירועים בעצמם. חברי תוכנית ה-MVP של סיילספורס ייצרו בזמנו 7-10% מסך האזכורים של החברה בטוויטר. חברי קהילה רגילים, לא עובדי החברה, שהופכים להיות שגרירים של המסר כי הם מאמינים בו.

הציר השני: הקהילות הפנים ארגוניות. בתוך החברה עצמה, סיילספורס מפעילה 13 קהילות עובדים שנקראות Equality Groups – וכמעט 60% מעובדי ועובדות החברה הם.ן חברים.ות בלפחות אחת מהן. יש את Salesforce Women's Network, את Vetforce ליוצאי ויוצאות צבא, את Shalomforce לעובדים.ות יהודים.ות, את Outforce לקהילת הלהט"ב, את Earthforce לפעילי וסביבה, את Faithforce לקבוצות אמונה שונות, ועוד. הקהילות האלה לא רק וירטואליות – יש להן אירועים שנתיים, מפגשים מקומיים, הרצאות, ופעילות גלובלית ולוקלית במקביל.

סיילספורס מבינה שכשעובד מרגיש חלק ממשהו שהוא יותר ממקום עבודה, הוא  נשאר לאורך זמן, עובד טוב יותר, ומפיץ את ה-DNA של החברה החוצה. אותו עיקרון בדיוק שעובד עם הלקוחות, עובד גם פנימה.

לילך מוזס, מנהלת לקוחות אסטרטגיים בסיילספורס, מנהלת משותפת Employee Impact Council וחברה בקהילת הנשים SWN, הקימה יחד עם אודליה רוזנפלד, מנהלת אחריות חברתית ומנהלת פורום/קהילת הנשים את  Mommy’s Force  קהילה חדשה, בזמן ששתיהן בחופשת לידה.
קהילת  אמהות שנולדה מתוך צורך אמיתי מהשטח וכוללת אירועים, קבוצת וואטסאפ, קהילת סלאק פעילה ומרחב של חיבור, תמיכה ושייכות. לדבריה, “כשארגון תומך בקהילות ואף מובל במידה רבה על ידיהן, הוא יוצר מרחב שבו עובדים יכולים להביא את עצמם, לזהות צרכים אמיתיים מהשטח ולהפוך אותם ליוזמות בעלות השפעה. קהילה היא כוח שמניע עשייה ויוצר ערך עבור העובדים, הלקוחות, הארגון והקהילה כולה – וגם עבור מי שנמצאים עכשיו בבית וזקוקים למרחב שרואה אותם, מחבר אותם ונותן להם תחושת שייכות.

והרווחיות? סיילספורס בדקה ומצאה שלקוחות שפעילים בקהילה מחדשים יותר, מרחיבים יותר, וצורכים פחות שעות תמיכה. עובדים שחברים בקהילות הפנימיות נשארים לאורך זמן ומשמשים שגרירים פנימיים וחיצוניים. הקהילה הפכה ממרכז עלות למרכז רווח. זה בדיוק מודל ה-WWW: Win לחבר הקהילה (ידע, קריירה, שייכות), Win לקהילה (מרחב שיח ועזרה הדדית), Win לחברה (שימור, הרחבה, סנגור). סיילספורס לא שיווקו לקהילה – הם בנו אקוסיסטם שלם של קהילות שמשווקות, מטמיעות, ושומרות עליהם.

ובישראל?
גם בארץ יש חברות שעובדות לפי העיקרון הזה – ואת חלקן ליווינו ב-Community Forward לאורך השנים:

מורנינג (חשבונית ירוקה) – את מורנינג ליווינו כשלוש שנים בתהליך הקמת וניהול הקהילה, מאז שהיו סטארטאפ של 10 עובדים. הקהילה "פשוט להיות עצמאים" צמחה איתם ומונה היום מעל 19 אלף חברים.ות, לצד החברה שגדלה ל-100 עובדים ונמכרה ב-150 מיליון דולר. הקהילה הייתה הרבה מעבר ל-Brand Awareness – הם היו מקור לפידבק רציף, ולקחו חלק במיתוג מחדש של החברה למורנינג ואף שמעו על השינוי ישירות מליאור וילצ'ינסקי, המנכ"לית החברה בזמנו.

Lumen – אפליקציה גלובלית להרזיה. אלון ראש, שהתארח בפודקאסט שלנו, מנהל את קהילת המשתמשים בפייסבוק -הקהילה מונה  150 אלף חברות שמלוות אחת את השניה במסע והיא לא רק "איפה שאפשר לשאול שאלות" – היא חלק מהאונבורדינג של המוצר עצמו: כל לקוח.ה חדש.ה מופנה.ית אליה כבר ביום הראשון, ושם הם פוגשים אנשים שעברו בדיוק את אותו תהליך כמוהם. הקהילה משפיעה על כל החברה – מהפרודקט ועד התרבות הארגונית.

RiseUp – אצלם הקהילה היא לא תוספת למוצר – היא חלק אינטגרלי מהפרודקט. החברה בנויה על תיאוריה של הפסיכולוג אלברט בנדורה, ולפיה אנשים זקוקים לראות אנשים כמותם מצליחים כדי לעבור שינוי. הקהילה של 99,000 החברים.ות בפייסבוק היא בדיוק המקום הזה. מוזמנים לשמוע על כך עוד בפודקאסט שלנו.

שלושתן שונות לגמרי ובכל אחת מהן – הקהילה היא חלק מהמודל העסקי, לא תוספת אליו.

אז למה רוב החברות בארץ עדיין לא שם?

מורנינג, Lumen ו-RiseUp הן הסנוניות, אבל הן עדיין יוצאות הדופן. רוב החברות בישראל עדיין לא הגיעו לשם.

למה זה קורה? קודם כל, בגלל תפיסה ניהולית שעדיין רואה קהילה כ"נחמד שיש" ולא כתשתית עסקית. כשמגיעים קיצוצים, הקהילה היא הראשונה שנופלת – בדיוק כי המנהלים.ות לא יודעים.ות לתרגם אותה למספרים.
חשוב להבין CLG הוא מהלך ארוך טווח, ותוצאות עסקיות מהותיות לוקחות 12-18 חודשים להופיע. 

בנוסף, אין לנו מספיק benchmarks מקומיים. בארה"ב יש את סיילספורס, HubSpot, Notion ו-Figma – דוגמאות בשלות שכל מנהל.ת יכול.ה להצביע עליהן. בארץ הדוגמאות שהראנו הן עדיין בודדות, ולא תמיד גלויות לעין הציבור.

הפער הזה הוא בעצם הזדמנות – 

חברות שיקמו עכשיו קהילת מותג רצינית, מתוך הבנה שזה לא קמפיין נקודתי אלא שינוי מבני – יבנו לעצמן יתרון תחרותי שייקח לאחרים שנים להדביק. ומי שימשיך לחכות? פשוט יישאר מאחור.

אז איזה קהילה החברה שלכם צריכה?

"הבוגרים לא מגיבים למיילים", "קשה להביא אנשים לאירועים", "יש לנו קבוצת ווטסאפ אבל היא די שקטה", ״איבדנו במהלך הדרך קשר עם הרבה בוגרים" – אלו המשפטים שאנחנו שומעות שוב ושוב ממובילי ארגוני בוגרים של תוכניות שונות, מוסדות אקדמיים או עמותות.  

אז, כיצד מייצרים קשר אמיתי ובעל ערך עם בוגרי הארגון? האם ניתן לקרוא לקהל הבוגרים של ארגון – ״קהילה״, כאשר לא מתקיימת תקשורת מטריציונית בין הבוגרים עצמם? כיצד ניתן להוכיח שהקהילה אכן פוגשת את מטרות הארגון? ואיך מודדים את כל זה? 

במשך שנות פעילותה של קומיוניטי פורוורד, זכינו ללוות ארגונים שונים בתהליכי אסטרטגיה וייעוץ להקמה או ניהול של קהילות בוגרים שונות. החלטנו לאגד את הידע שצברנו בבלוג זה, כדי לסייע למי שעומד בפתחו או במהלכו של תהליך דומה: 

נתחיל בשאלה – מהו ה – Pain איתו מתמודדים ארגוני בוגרים רבים? או, היכן נעוץ האתגר? 

מוטיב חוזר שזיהינו במהלך הדרך הוא שמרבית ארגוני הבוגרים לא מתפקדים כקהילה אמיתית, אלא כרשימת תפוצה. הארגון  שולח דיוורים, הבוגרות והבוגרים (אולי) קוראים, ומדי פעם מתקיימים הרצאות אליהם מגיעים חלק מהבוגרים. 

אם נצטרך לזקק את האתגר בהקמה ותחזוק של קהילת בוגרים למספר נקודות מרכזיות, הם יהיו: 

1. מציאת הערך המשותף: לא כל הבוגרים מתעניינים באותם הדברים / התחומים. בוגר שהשתתף בתוכנית או למד בארגון  האקדמי לפני שני עשורים, לא חולק אם אותם אתגרים, חוויות, מטרות ו -Day to day עם בוגר "טרי". ישנם בוגרים שיחפשו networking עסקי, כאלה שיתעניינו בתוכן מקצועי, ויש כאלה שפשוט רוצים לשמור על קשר עם חברים מספסל הלימודים. איך בונים קהילה המייצרת ערך עבור כולם?

2. מעבר מפסיביות לאקטיביות: רוב הבוגרים רגילים שהארגון  הוא זה ש"מחזיק במושכות" – מוביל, מייצר הזדמנויות ומניע לפעולה. האתגר הוא בהפיכת הבוגרים לשותפים פעילים ויוזמים בבניית הקהילה ובהובלתה.

3. יצירת המשכיות: אירוע אחד בשנה, או אפילו אירוע אחת למס׳ חודשים, לא בהכרח ייצרו קהילה (בטח לא לאורך זמן). האתגר הוא ליצור קשר שוטף ורלוונטי, כזה שיעודד רצון להשתייך ושלא ירגיש כמו עוד ספאם במייל.

4. מדידת הערך: ניהול קהילה דורשת רתימה של מקבלי ההחלטות בארגון, דבר היכול להרגיש כמו "ביצה ותרנגולת". על מנת להוביל קהילה משמעותית ובעלת ערך דרושים משאבים, ועל מנת לזכות במשאבים – יש צורך להוכיח שהקהילה היא אכן בעלת ערך. אז איך מוכיחים להנהלת הארגון  שהקהילה שווה את ההשקעה? כזו שמזיזה את המחט?

הגישה שלנו בקומיוניטי פורוורד: קהילת בוגרים שמתמקדת ביעדים ברורים:

כל קהילה שאנחנו מלוות מתחילה בשאלה המרכזית: מה הארגון  רוצה להשיג? האם המטרה היא להגדיל את אחוזי התרומות? לחזק את המותג ולהגיע לסטודנטים פוטנציאליים? ליצור רשת הזדמנויות תעסוקה? להרחיב את הטווח הגיאוגרפי של הארגון? וכו'. 

ברגע שהיעדים ברורים, אנחנו בונות את הקהילה בחמישה שלבים:

שלב 1: מיפוי צרכים, סגמנטציה ומציאת השטח החופף בין צרכי הארגון לצרכי הבוגרים: ראשית נתחיל במיפוי צרכי הארגון ומהן מטרותיו בהקמת קהילת בוגרים. לאחר מכן נבצע מחקר מעמיק ע"י סקרים וראיונות ונמפה את צרכי הבוגרים. צריך לזכור בשלב הזה שלא כל הבוגרים זהים. אנו נמפה יחד עם הארגון את תתי הקהילות השונות, לפי קטגוריות כגון גיאוגרפיה, תחומי עיסוק, שנות סיום, תחומי עניין ועוד, על מנת להעניק לוודא כי אנו מעניקים ערך ייחודי לכל אחת מהקבוצות. לבסוף נמצא את "השטח החופף" זה התואם בין צרכי הארגון לבין צרכי כלל הבוגרים ועל פיו נבנה את האסטרטגיה. 

שלב 2: בניית תשתית:  היכן תוקם הקהילה? פלטפורמה דיגיטלית (קבוצות בוואטסאפ, פייסבוק וכד׳), אירועים פיזיים? או אולי גם וגם? התשובה תלויה בקהל היעד וצרכיו, בפריסה הגיאוגרפית של הבוגרים, ועוד. על מנת שתיווצר קהילה המעניקה ערך אמיתי, היא צריכה להתקיים בפלטפורמה המאפשרת לבוגרים לחלוק ולשתף ידע, לייצר הזדמנויות בינם לבין עצמם, ולתמוך זה בזו, כאשר הארגון הוא לא מרכז הבמה, אלא המנחה, המאפשר, מי שמשמר את המרחב הדיגיטלי והפיזי להפגש, לשתף ולהתפתח. 

שלב 3: יצירת תוכן ופעילויות שמניעות מעורבות: לא מספיק להזמין ולקדם את אירועי הקהילה, או להקים קבוצת דיוור ולהעביר מסרים. חשוב לשים בפרונט את הערך הממשי שהבוגרים מקבלים מההשתתפות – What's in it for them? בין אם מדובר בתוכן פרקטי, הזדמנויות לחיבור אמיתי, ספוטלייט על בוגר, נטוורקינג מקצועי ועוד. 

שלב 4: הפיכת חברי הקהילה לשגרירים: הקהילות הכי מוצלחות הן אלה המוקמות Bottom Up, בהן הבוגרים עצמם לוקחים חלק בבנייה ובהובלה, מעורבים בשיח ומעודדים בוגרים אחרים להשתתפות, מארגנים מפגשים ומשמשים כמנטורים. קהילה שנבנית יחד עם הבוגרים, תוך הקשבה לצרכים שלהם, היא פקטור משמעותי להצלחה. 

שלב 5: הצבת יעדים ומדידתם בשלושה פרמטרים –  קהילתי, כמותי, ועסקי / ארגוני – נרחיב בנוגע לכך בהמשך.


איך זה נראה בפועל?

כיוון שאחת השותפות המייסדות שלנו היא בעצמה בוגרת של אוניברסיטת רייכמן ואף היתה מראשי ארגון הבוגרים באוניברסיטה, החיבור לאוניברסיטת רייכמן היה ברור, וגם האתגר:  רוב בוגרי האוניברסיטה מבתי הספר השונים המתגוררים ברחבי העולם, אינם נהנים מהתכנים, התכניות והאירועים הפיזיים שהאוניברסיטה מארגנת לבוגרים הגרים בארץ. ולכן, קיים אתגר ביצירת קשר משמעותי יותר עם בוגרים אלה (ובינם לבין עצמם). נשאלה השאלה – כיצד בונים קהילה בינלאומית שתהיה רלוונטית לבוגרים בלונדון, בניו יורק, בתל אביב ובכל מקום אחר?

על מנת להבין לעומק את המאפיינים של הבוגרים השונים ואת הצרכים שלהם, התחלנו את התהליך ממיפוי מעמיק, במהלכו שאלנו את השאלות הבאות: היכן מתגוררים הבוגרים? מהם תחומי העניין שלהם? במה הם עוסקים, ומהו הערך שהאוניברסיטה יכולה לייצר עבורם? התובנה המרכזית הייתה צורך חזק ב-networking מקצועי, חיבור לקהילה העסקית הישראלית והגלובלית ותכנים מקצועיים להעשרת הידע.

כיוון שהבוגרים פרושים ברחבי העולם, ועל מנת לייצר "Boots on the ground" בכל איזור, בנינו מודל של צ'פטרים לפי מדינות, כאשר כל צ'אפטר מנוהל על ידי קבוצת בוגרים מקומית. לתוך כך שילבנו פלטפורמות דיגיטליות ליצירת המשכיות ותקשורת בין חברי הקהילה. בימים אלו הקהילות מוקמות בהובלתם של בוגרים המהווים Chapter leaders מקומיים. 

כאשר ליווינו את עמותת "עתידים" בתהליך הקמת קהילה לבוגרי העמותה, שלב מיפוי הצרכים היה שונה בתכלית, אינטימי ומצומצם יותר, בדמות מפגש פיזי בביתו של שאול מופז (בוגר העמותה), המפגש התקיים באיזור פריפריאלי בהתאם למטרות ואג'נדת העמותה, והשתתפו בו כ-30 בוגרים מובילים. חילקנו את המשתתפים לקבוצות דיון, שהכילה בין 10-12 משתתפים, ובכל קבוצה נציג מטעם העמותה שהנחה את השיח. ליקטנו את התשובות, ולאחר מכן קיימנו מפגש בו עיבדנו את התוצרים, וקיבלנו החלטות בהתאם.  

דוגמה אחרת היא העבודה שלנו עם "מסדר".  ארגון בוגרי סיירת מטכ"ל, אותם אנחנו מלווים. דוגמא מובהקת לקהילת בוגרים וותיקה. שבוגריה חולקים רקע ייחודי ומשמעותי, אבל איך הופכים אותו לקהילה פעילה שלא נשענת רק על נוסטלגיה? כדי לענות על שאלה זו, יצאנו איתם לתהליך ארוך של פיצוח הערך ודיוק התכנים. 

אז, איך יודעים שקהילת בוגרים היא אכן מוצלחת?

אנו מאמינות שאת הצלחת הקהילה יש למדוד בשלושה מישורים, הבנויים זה על גבי זה כמו פירמידה. בבסיס – נמצא המדד הכמותי, לאחריו המדד הקהילתי, ולבסוף – המדד העסקי / ארגוני. 

• המדד הכמותי – זהו המדד הבסיסי, והוא גם יהיה הראשון שנמדוד: האם כמות חברי הקהילה היא כזו שאכן "מזיזה את המחט" ביחד לכלל הבוגרים הפוטנציאליים? כמה בוגרים באמת מעורבים בקהילה? כמה מגיעים לאירועים? והמדד החשוב ביותר הנמצא בראש הפירמידה (ולרוב יימדד בשלב מתקדם יותר) הוא המדד העסקי – האם הקהילה אכן מגשימה את מטרות הארגון שהוצבו בתחילת התהליך?   

• המדד הקהילתי: האם חברי הקהילה אכן מייצרים חיבורים זה עם זה? האם הם מרגישים חלק מקהילה אמיתית? האם בעקבות הקהילה נחשפו הבוגרים לבוגרים חדשים שלא הכירו? כמה הזדמנויות עסקיות יצרו הבוגרים מאז קום הקהילה?  

• ולבסוף, המדד החשוב ביותר הנמצא בראש הפירמידה (ולרוב יימדד בשלב מתקדם יותר) הוא המדד העסקי. האם הקהילה אכן מגשימה את מטרות הארגון שהוצבו בתחילת התהליך? האם היא סייעה לארגון האקדמי להרחיב את הפריסה הגיאוגרפית שלו? האם היא גרמה לבוגרים להמליץ לאחרים להצטרף לתכנית? האם היא חיזקה את ה – Brand של אותו ארגון? ועוד.  

לסיכום: הצלחת קהילת בוגרים = הצלחת הארגון. בוגרים מעורבים הם שגרירי מותג טבעיים, מקור לשיתופי פעולה, תרומות, רשת קשרים מקצועית, וערך מוסף ייחודי שמחזק את הארגון. 

קהילת בוגרים היא לא ספרינט, אלא מרתון, וככזה, היא דורשת תהליך אסטרטגי מעמיק,על מנת לייצר ערך משמעותי וארוך טווח, הן עבור הארגון, והן עבור הבוגרים. אם אתם שואלים את עצמכם איך להפוך את רשימת התפוצה שלכם לקהילה אמיתית – אנחנו כאן לסייע.

ואם תרצו ללמוד עוד, מוזמנים להאזין לפרק בפודקסאט שלנו על קהילת הבוגרים של אוניברסיטת רייכמן: