"לא תמיד בנייה של קהילה נבחנת ברווח כספי. בטח לא בתחילת הדרך. זה לוקח זמן לבנות קהילה. לפעמים צריך להשקיע יותר בהתחלה כדי לייצר נחשקות וכך לייצר רווחיות באותה קהילה. זה לא מגיע מיד. תועלת יכולה גם להיות בעיצוב של מוצרים. למשל: אם מעצב מוציא מנעול חדש והקהילה הזאת לוקחת את המנעול ועושה לה פיילוט ומחזירה ריג'קטים- חסכת זמן וחסכת כסף וחסכת אולי לקוחות לא מרוצים וזה – מטורף!"
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית Community Forward משוחחת עם מאיה דונרשטיין יתיר, סמנכ״לית שיווק של חברת רב בריח – חברת הדלתות המובילה בישראל. בשיחה מרתקת, מאיה משתפת כיצד חברה גברית ומסורתית הצליחה להפוך את המותג לצעיר ונגיש יותר דרך בניית קהילות B2B ייחודיות.
המהלך של רב בריח מראה כיצד אפשר לנהל קהילות מצליחות ללא פלטפורמה דיגיטלית משותפת, כל עוד יש הבנה עמוקה של צרכי חברי הקהילה ורצון אמיתי ליצור ערך הדדי.
קבוצת רב בריח היא אחד היצרנים המובילים בישראל שמלווה את תעשיית הבנייה הישראלית במגוון רחב של מוצרים: מדלתות כניסה ופנים, דרך דלתות אש וממד, ועד חלונות ממד ועוד. רב בריח פונה למספר קהלי יעד שונים: שוק הבנייה הרוויה שכולל את הקבלנים הגדולים והקטנים בארץ, פרויקטים של תמ"א ופינוי-בינוי, המגזר הפרטי שמורכב מלקוחות המגיעים לאחד מ-15 אולמות התצוגה בפריסה הארצית, מקצוענים שקונים מהחברה ומוכרים הלאה ללקוחות שלהם, השוק המוסדי וכמובן השוק הבינלאומי ושוק הנעילה. המגוון הרחב של קהלי היעד מציב אתגר שיווקי מורכב, אך גם מציע הזדמנויות רבות לבניית קהילות ייחודיות.
לפני שבע שנים, מאיה החלה במהלך אסטרטגי שנועד להתחיל לדבר בשפה של היום. היא מתארת את האתגר בכנות: "אני סמנכ״לית שיווק בחברה מאוד גברית. רב בריח הוא מותג גברי, הלוגו שלו מייצג גבריות, והנהלה היא גברית, וגם ענף הנדל"ן הבכיר הוא ענף מאוד גברי." המהלך שהובילה כלל כמה מרכיבים מרכזיים: שיפוץ אולמות תצוגה, עיצוב קולקציות מוצרים חדשות, מתיחת פנים למותג, ומה שמעניין אותנו במיוחד – יצירת קהילות.
ב-15 השנים האחרונות, החברה הייתה בצמיחה משמעותית. המנכ"ל והבעלים הובילו מהלך אסטרטגי להגדיל את סל המוצרים מחברה המייצרת מוצר אחד – אותה דלת חומה מוכרת – לסל ענק של פתרונות מקיפים לענף הבנייה. מאיה הצטרפה למהלך הזה עם חזון ברור: להתחיל לדבר עיצוב, להתחיל לדבר מותג צעיר, מותג עדכני, מותג מעניין יותר בשפה של היום. אחד המהלכים המרכזיים שלה היה לדבר עם הלקוחות, לראות בהם קהילה הומוגנית, ולייצר איתם שיח אמיתי כדי להבין מה הם באמת צריכים.
בניגוד לקהילות B2C המוכרות שפונות ישירות לצרכן הסופי והמטרה שלהן לרוב היא להניע מכירות ישירות, רב בריח מנהלת קהילות B2B ייחודיות שהמטרה שלהן שונה לחלוטין. מאיה מסבירה את ההבדל המהותי: "כל הקהילות שאנחנו מנהלים היום, הן קהילות B2B. הפנייה ל-B2C היא שונה, היא אחרת, היא דרך הפרסומות וחיזוק המותג." הקהילות שרב בריח בנתה מתמקדות בשגרירי המותג – אלו שמשפיעים על ההחלטות של הצרכן הסופי.
לקהילות אלו אין בהכרח פלטפורמה משותפת שבה כולם נמצאים יחד, אבל החברה מתייחסת אליהם בגישה קהילתית מובהקת. מאיה מדגישה: "אנחנו רואים אותם כקהילה, אנחנו חווים אותם כקהילה, אנחנו מנסים להבין מה הצרכים שלהם. אנחנו לא חווים אותם רק כלקוח." זו נקודה חשובה שמציגה גישה שונה לניהול קהילות: לא תמיד צריך מרחב דיגיטלי משותף כדי ליצור קהילה אמיתית.
לכל קהילה שרב בריח מנהלת יש אפיון ברור: מי הקהל שמרכיב אותה, מה הצרכים שלה, מה הרצונות שלה, ומה מקשר בין חבריה. יש מנהל אחראי לכל קהילה שמכיר אותה לעומק, מוביל אותה ומטפח את הקשרים בתוכה. מאיה אומרת "זה אולי קצת שונה מקהילות שאת רגילה אליהן, מכיוון שהם לאו דווקא רואים את עצמם כקהילה, אבל אנחנו מסתכלים עליהם כקהילה."
קהילת המעצבים והאדריכלים: מרוח גברית לשפה נשית
זו הקהילה הראשונה שהוקמה, והיא שיחקה תפקיד מפתח בהפיכת המותג לצעיר ונגיש יותר. כיום הקהילה מונה כ-3,000 אדריכלים ומעצבים שמקבלים תשומת לב אישית דרך ישיבות, שולחנות עגולים ושיח מתמשך. הדבר הראשון שהחברה עשתה היה להבין מה חסר לקהילה – והתשובה הובילה לשינויים בגובה הדלתות, ברוחב, בחומרי גלם ובגישה לעיצוב. מעבר למוצרים, החברה משקיעה בהעברת ידע מקצועי דרך הרצאות וסדנאות, ובמהלך המלחמה למשל – פרסמה הסברים על תחזוקת דלתות ממ"ד. מאיה מדגישה את היחסים ההדדיים: "אם מעצב או אדריכל הצליח להשפיע על מוצר בעיצוב שלו, ואחר כך המוצר הזה משמש אותו מול הלקוחות, כבר הוא יאהב יותר את המותג".
מקצוענים שמוכרים דלתות ללקוחות אך לא מחויבים אך ורק לרב בריח. בתוך הקהילה יש דירוג: בייסיק, סילבר וגולד, כאשר כל מעמד מזכה בהטבות שונות – מערכת שיוצרת תחרותיות בריאה ומעודדת מחויבות ארוכת טווח. החברה אף פיתחה אפליקציה מיוחדת לקהילה שמקלה על ניהול הקשר והזמנת מוצרים.
אחד העקרונות המרכזיים שעולים מהשיחה עם מאיה הוא שקהילה חייבת ליצור ערך לשני הצדדים. מאיה מדגישה: "לא כל מותג מסוגל או רוצה לנהל קשר אישי עם הצרכן. רוב המותגים רוצים שהחיים שלהם יהיו קלים יותר – שמתי באנר, העליתי פוסט, קניתי שילוט חוצות." מותגים רבים לא רוצים באמת לתקשר עם הצרכן שלהם face to face, והם מעדיפים שהדיאלוג מול הצרכן יעשה דרך השירות. בניית קהילה דורשת השקעה אמיתית ומחויבות ארוכת טווח.
מה החברה נותנת לקהילות שלה? ראשית, מוצרים מותאמים. מאיה מתארת: "הדבר הראשון שעשינו כשהקמנו את הקהילה, זה להבין מה חסר להם ברב בריח. מה הם היו רוצים לראות שאנחנו נותנים." כשמעצב או אדריכל פונה אליה עם בקשה לשינוי במוצר – הרצונות שלו נלקחים בחשבון, והחברה מנסה למצוא דרך לממש אותם. זה לא תמיד אפשרי, אבל העובדה שיש שיח אמיתי ולקיחה בחשבון של הצרכים – יוצר תחושה של שותפות.
ידע מקצועי. לרב בריח יש ידע עצום בתחום הדלתות, המנעולים, התקנים והשימושים. החברה מגיעה למשרדים של המעצבים והאדריכלים, עושה להם הרצאות וסדנאות, מלמדת אותם על תקנים בדלתות אש, על דלתות ממ"ד, על כל הטכנולוגיות החדשות. זה ידע שחברי הקהילה צריכים בעבודה שלהם, והעובדה שהחברה משקיעה בהעברה שלו מחזקת את הקשר.
זמינות ושירות. חברי הקהילה יודעים שכשהם פונים אליה או לנציגי החברה, הם יקבלו מענה. במהלך המלחמה האחרונה, למשל, כשהיו אלפי פניות לגבי דלתות ממ"ד, החברה נתנה מענה מהיר ורגיש. זו לא מובן מאליו – זו השקעה של זמן ומשאבים, אבל היא בונה אמון ונאמנות.
הזדמנויות ייחודיות. חברי הקהילות מוזמנים לאירועים מיוחדים, לשולחנות עגולים, לסדנאות, לאירועי השקת מוצרים. זו תחושה של השתייכות למועדון אקסקלוסיבי, שגורמת לחברים להרגיש מוערכים.
מה החברה מקבלת מהקהילות?
ראשית, שגרירי מותג. במיוחד המעצבים והאדריכלים, שהם אלו שבוחרים את המוצרים עבור הלקוחות. כשמעצב שעובד עם רב בריח מגיע ללקוח, הוא ממליץ על המוצרים שהוא מכיר ואוהב. זו המלצה שווה זהב, כי היא באה מגורם מקצועי שהלקוח סומך עליו.
פידבק איכותי לפני השקת מוצרים. מאיה מתארת: "אם נדבר רגע על קהילת המעצבים, אני עכשיו מכניסה גוונים חדשים לתוך מניפת הגוונים של הדלתות כניסה, אז אני אעשה שולחן עגול ואני אתייעץ איתם."
חיסכון בעלויות. כמו שרות אומרת "העובדה שאת משקיעה בתוך קהילה, ואת יכולה לקבל את הפידבק לפני שכבר פיתחת מוצר, שווה הרבה כסף לחברה" למשל, כשאנשי מפתח משמשים כ-Beta Users ומנסים מוצר נעילה חדש לפני ההשקה, החברה חוסכת עלויות אדירות של תיקונים, החזרות מוצרים, ולקוחות לא מרוצים שהיו פונים לתמיכה.
נאמנות ומחויבות. כשחבר קהילה מרגיש שהמותג באמת מקשיב לו, משקיע בו, ונותן לו ערך אמיתי – הוא הופך לנאמן למותג.
איך בודקים האם קהילה B2B מצליחה? זו שאלה מרכזית שכל מנהל שיווק ששוקל הקמת קהילה צריך לשאול. מאיה מבהירה מיד: "קודם כל זה לא קורה בסוף שנה. זה קורה כל הזמן." המדידה צריכה להיות מתמשכת, לא רק בנקודות זמן קבועות.
השקעה בקהילה דורשת נשימה ארוכה. מאיה מסבירה: "לפעמים אתה צריך להשקיע יותר בהתחלה כדי לקבל אחר כך, ולייצר נאמנות לקהילה ולייצר באמת רווחיות באותה קהילה. זה לא מגיע מיד" היא נותנת דוגמה קונקרטית: "זאת אומרת אם אתה מוציא מנעול חדש והקהילה הזאת לוקחת את המנעול ועושה לו פיילוט ומחזירה לך רג'קטים ואתה חסכת זמן, וכסף ואולי לקוחות לא מרוצים, זה גם תועלת."
סוגי התועלת שאפשר למדוד בקהילות B2B מגוונים: מספר הפניות ולקוחות חדשים שהגיעו דרך חברי הקהילה, זמן מסך וחשיפה ברשתות החברתיות ובערוצים דיגיטליים, במה פיזית בכנסים ותערוכות מקצועיות שבהם חברי הקהילה מציגים את המוצרים או מדברים עליהם, טיוב מוצרים ופיתוח מוצרים מבוסס תובנות מהקהילה שחוסך עלויות עתידיות, שיפור תדמית המותג והעמדה שלו כמוביל מקצועי בתחום, ולבסוף – נאמנות ומחויבות ארוכת טווח שמתבטאת בהעדפה של המותג על פני מתחרים.
הסיפור של רב בריח מוכיח שקהילות B2B יכולות להצליח גם ללא מרחב דיגיטלי משותף. כל עוד יש הבנה אמיתית של צרכים, מתן ערך מתמיד, ויחסי win-win אמיתיים בין המותג לבין הקהילה – ניתן לבנות קהילות משגשגות שמשפיעות על הביזנס.
טיפים מרכזיים של מאיה להקמת קהילות מותג חזקות:
ההתייחסות הקהילתית מתחילה פנימית בארגון, לפני שהיא מתבטאת בכלים חיצוניים. אם מסתכלים על קהל היעד כקהילה הומוגנית עם צרכים משותפים, זו כבר נקודת התחלה. קהילה חייבת ליצור ערך לשני הצדדים, אחרת היא לא תחזיק מעמד. המותג צריך לתת ערך אמיתי לחברי הקהילה, והקהילה צריכה לתת ערך אמיתי למותג.
בקהילות B2B, השגרירים הם המפתח. המעצבים, האדריכלים, המקצוענים – הם אלו שמשפיעים על ההחלטות של הלקוח הסופי, ולכן ההשקעה בהם משתלמת. מדידת הצלחה היא לא רק כספית, במיוחד לא בתחילת הדרך. טיוב מוצרים, פידבק איכותי, שגרירות המותג, וחיסכון בעלויות עתידיות – כולם ערכים לגיטימיים שצריך לקחת בחשבון.
טעויות הן חלק מהתהליך. עדיף לנסות, לטעות וללמוד, מאשר לא לעשות כלום בגלל פחד מטעויות. ותכנון מושלם על הנייר לא מחליף התנסות בשטח. לא כל מותג צריך קהילה. צריך לשאול את עצמכם האם אתם מוכנים להשקיע בקשר אישי עם הקהל, האם יש לכם משאבים לטווח ארוך, והאם זה מתאים למטרות העסקיות שלכם. אם התשובה היא כן – קהילה יכולה להיות נכס עסקי משמעותי.
הסיפור של מאיה ורב בריח מעורר השראה ומראה שגם בתעשיות מסורתיות וגבריות, אפשר לחדש, להתפתח, ולבנות קהילות משמעותיות. הדרך לא תמיד חלקה, יש טעויות בדרך, אבל עם התמדה, הקשבה אמיתית לצרכי הקהילה, ונכונות לתת ערך אמיתי – אפשר ליצור קשרים שמשרתים את שני הצדדים ומחזקים את המותג לטווח ארוך.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות אתכם ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"יש סקר שנעשה בקרב אנשים המתלבטים האם לקבל חיסון, שמראה ש- 30% מתוכם משנים את העמדות שלהם בגלל האינפורמציה שהם צורכים ברשתות החברתיות. לכל אחד מאיתנו בלחיצת כפתור יש אפשרות לקבל חוכמת המונים, בקהילות שאנחנו סומכות עליהן. היום, אנחנו מבינים בחברה שאנחנו צריכים להיות בכל המרחבים בהם הקהל שלנו נמצא".
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את לימור בן אלי, מנהלת קהילות ופרויקטים דיגיטליים בתחום החיסונים וטיפולים בבתי חולים.
למי שלא מכיר, ספרי קצת על עצמך
אני לימור בן אלי, אני עובדת ב-MSD כמעט 17 שנה, היום אני מנהלת קהילות ופרויקטים דיגיטליים ביחידת Pharma and vaccines.
שתפי קצת על ההיכרות שלנו
ההיכרות שלנו התחילה בתקופת הקורונה. העולם של כולנו השתנה, ויחד איתו הקהל שאיתו אנחנו עובדים – הצוות הרפואי שמצא את עצמו מאוד עסוק. הצוות עשה לכל חברות הפארמה Push back, ואנחנו הבנו מהם שהם מאוד בודדים. ההנחיות השתנו מיום ליום, ורופא בנתניה לא ידע מה רופא בבאר שבע עושה. שם, נפל לנו האסימון שהצוות רוצה לדבר אחד עם השני, ואולי שווה לחשוב על יצירה של משהו קהילתי עבורם.
התחלתי לחקור את עולם הקהילות, והגעתי אליכן – לקומיוניטי פורוורד, לריטריט הראשון שלכן. הריטריט היה מקצועי, מעניין, ופתח לי המון עולמות חדשים. וכך זה התחיל.
את מגיעה מעולם התרופות, שהוא עולם מאוד מסורתי, שיש עליו המון רגולציה. אז איך חברת תרופות משווקת את עצמה?
כל אחד מהעובדים ב- MSD קמים כל בוקר במטרה לשפר את בריאות הציבור, אנחנו מאמינים בלעשות טוב למטופלים ולבני המשפחות שלהם, ואנחנו יודעים ש – Profit will follow. בגלל שמדובר בחיי אדם, העולם הזה רווי ברגולציה, וטוב שכך – כי אנחנו רוצים לשמור על האנשים.
למי שלא יודע, לחברת תרופות אסור לייצר אינטרקאציה ישירה עם הצרכן הסופי, והיא צריכה לחשוב בצורה אחרת.
נכון. היא יכולה ליצור אינטראקציה עם הצרכן הסופי כשהיא עושה את זה בצורה רגולטורית מאושרת. אנחנו צריכים לאשר כל תוכן או מידע שאנחנו מנגישים לציבור הרחב מול משרד הבריאות, ויש דרכים לעשות את זה. טוב שיש את החוקים, אנחנו יודעים לפעול בתוך החוקים, ולאט לאט, אנחנו מבינים שאנחנו צריכים להיות יצירתיים יותר, ולחשוב על עוד כיוונים, תוך כדי שמירה על הצרכן, וגם על הצוות הרפואי שחשוב לנו שיהיה מעודכן. אנחנו מקיימים הרצאות ומפגשים, ומנגישים מידע מדיקלי באמצעות מפגשים (אנשי שיווק לא נמצאים בהם). אנחנו כאן כדי להביא מקסימום מידע מהימן, ולתת את מה שאנחנו יכולים מהצד שלנו כדי שכולם יהיו בריאים יותר.
איפה נכנסות הקהילות בתוך העולם הזה?
מאז שהתחיל עידן האינטרנט, אנחנו מבינים שמתקיימים שני עולמות מקבילים. יש את העולם הפיזי, והעולם הוירטואלי. העולם הוירטואלי טומן בחובו חלק גדול של סושיאל, שבתוכו יש קהילות. היום אנחנו יודעים לומר שמסע המטופל הוא היברידי – הוא עובר בין החלק הפיזי לחלק הוירטואלי, ואנשים צורכים המון מידע. אם אני מסתכלת עלינו כחברת פארמה שרוצה לעשות טוב, השלב הראשון הוא להכיר במרחב הזה – להבין איפה הקהל שלנו נמצא, ולהקשיב לכלל הגורמים – המטופלים, לבני המשפחות והצוות הרפואי, קופות החולים, משרד הבריאות. כולם נמצאים בשני המרחבים הללו. אנחנו מקשיבים, לומדים, מנסים להבין את הצרכים של הקהלים השונים שלנו, מה חסר באינפורמציה, איזו דיסאינפורמציה קיימת, ומגיבים בהתאם לרגולציה. ההקשבה נעשית רק במרחבים הציבוריים בהם מותר לנו. למשל, אנחנו לא מקשיבים בקהילות פרטיות בפייסבוק שאנחנו לא חלק מהן. המרחבים בהם אנחנו נמצאים מאפשרים לנו לקבל תמונה מספיק רחבה, ולהבין מאיפה אנשים בוחרים לקבל החלטות.
ביום יום, כל אחד מאיתנו יוצא מאיזור הנוחות שלנו, ואנחנו מסתובבים במרחבים הסושיאלים ומנסים להבין מה שואלים, איך שואלים וללמוד את הקול של הלקוח שלנו. בנוסף, יש גם חברות מקצועיות שמפיקות אחת לכמה זמן דוח סנטימנט.
איך המידע שאתם צורכים מהמרחבים הסושיאלים מסייע לכם?
זה מסייע לנו כדי ללמוד מה חסר. למשל, אם אתמקד בנושא וירוס הפפילומה – חיסון שמהווה כלי מונע למספר סוגי סרטנים, אנחנו נתקלים בהמון דיסאינפורמציה יש בתחום הזה. אחד הדברים שאנחנו עושים זה לתקן את הדיסאינפורמציה, למשל: להנגיש קמפיין שמנפץ מיתוסים בנושא. כשאנחנו מקשיבים, אנחנו יודעים לדייק את התוכן שאנחנו מנגישים, את הדרך בה אנחנו מנגישים את התוכן. אנחנו שומעים את הצרכים של הלקוחות שלנו, ויכולים לתת מענה.
בנוסף, בשנים האחרונות אנחנו מקבלים המון פניות מקהילות בריאות, בבקשה לשיתוף של חומרים מדיקליים כדי שהם יוכלו להנגיש מידע מהימן, או לחיבור עם מומחים שיוכלו להעביר הרצאות בקהילות. למשל, בחמישי האחרון, פנה אלינו אחד הרופאים מקהילת בריאות נשית, וביקש מידע כדי שיוכלו להנגיש סקר מיוזמתם שבודק על פי מה אנשים מקבלים החלטה האם ללכת להתחסן לפפילומה או לא. בנוסף, במאי האחרון השתתפתי בכנס בשיתוף אגודת זכויות החולה יחד עם בית ספר לבריאות של המכללה האקדמית נתניה, וד"ר עדי ניב-יגודה הציג שם סקר שהוא ערך בקרב מעל אלף אנשים, שמראה שבקרב אנשים המתלבטים האם לקבל חיסון, 30% מתוכם משנים את העמדות שלהם בגלל האינפורמציה שהם צורכים ברשתות החברתיות.
אני מכירה את זה בתור אמא, כמעט בכל קהילת אימהות שאני נמצאת בה אני נתקלת בשאלות על חיסונים ועל תגובות על תופעות לוואי. בתור אמא שהיא לא רופאה, ואין לה את הגישה למחקרים, התגובות הללו יכולות לגרום לך לבטל את התור.
לכל אחד מאיתנו בלחיצת כפתור יש אפשרות לקבל חוכמת המונים, בקהילות שאנחנו סומכות עליהן. זו אותה קהילה שמעדכנת אותך מתי יש מבצע בזארה. זה משטח את השיח. אם פעם חשבנו שבריאות נמצאת רק במרחבים ספציפיים, זה כבר לא ככה. וגם רופאים מבינים שהעולם השתנה. חלקם לגמרי בתוך זה, ופתחו עמודי אינסטגרם ומנגישים מידע, וטוב שכך. הם מבינים איפה נמצא הציבור היום. אגב, הציבור שנמצא שם הוא מנעד של גילאים, אלה לא רק צעירים. אם נסתכל על תחום תרפויטי אחר, ישנה קהילה ספציפית שמתעסקת בסרטן שלפוחית השתן שהוקמה על ידי מטופל, והכתה גלים, על אף שמדובר באנשים בני שבעים פלוס. כל המנעדים והגילאים נמצאים ברשת, צורכים מידע ומשנים את העמדות שלהם בהתאם, גם אם זה לא עם חותמת של רופא.
אוסיף גם מהצד שלנו, שפונות אלינו חברות תרופות ומבקשות לעשות שיתופי פעולה עם קהילות, ואנחנו מייצרות את החיבורים. נזכיר שגם הקמנו לחברת MSD קהילת מטופלים בשם "אימונו' לחיים" (דיברנו עליה בפרק נפרד בפודקאסט), וזה לקח לנו "רק" שלוש שנים.
גם זה מהלך פורץ דרך. כשחזרתי מהריטריט שלכן העברתי הרצאות לכלל היחידות בחברה, ופעם אחת גם לחברה כולה, בהן נתתי הצצה לעולם הקהילות והחשיבות שלהן. אני חושבת שמאותו רגע MSD ביצעה תפנית והתחילה להכניס את הקהילות לעבודה היומיומית. היום, אנחנו מבינים בחברה שאנחנו צריכים להיות בכל המרחבים בהם הקהל שלנו נמצא (בהתאם לרגולציה).
אני חושבת שאחד מהקולות שאת מביאה לכאן, הוא שלא תמיד צריך לייצר משהו חדש (להקים קהילה או לייצר קמפיין בקהילה), לפעמים צריך רק להקשיב כי הקהילות קיימות, וגם זה KPI בפני עצמו – מה השינוי שאני יצרתי בחברה בעקבות האזנה לשיח קיים.
אני מסכימה. אני אדגיש שיש Social listening שהרבה חברות עושות, לא רק בתחום הפארמה, ומוציאות דוח בעקבותיו. אבל יש הקשבה אמיתית שכל אחד באקוסיסטם הקטן בתפקיד שלו עושה – להאזין לשיח של הצוות הרפואי שהוא עובד איתו, של הקהילות הציבוריות הרלוונטיות למוצר שהוא מתעסק בו. עובד כזה יודע לתקן, לדייק ולתת מענה לצרכים בשטח שלא מקבלים מענה. בנוסף, ההתאמה לצרכים מדביקה גם את האחרים. זה פתאום פוגש גם את הצרכים של הרופא, וזה גורם להדהוד של המסרים בצורה הכי אורגנית שיש, בלי שעשינו קמפיין. זה מייצר תהודה של בריאות נכונה יותר ושל רפואה מונעת. אנחנו יודעים היום שרופאה מונעת הוא אחד התחומים שכולם רוצים להיות בו. מנגד, מערכות הבריאות עסוקות בלטפל בכל מה שקורה כאן ועכשיו, והן לא מספיקות להתעסק ברפואה מונעת, שפונה לקהל רחב שהוא עוד לא מטופל. לכן, אנחנו צריכים להבין את השינוי ואת ההתנהלות של העולם החדש. ההכרה בכך, היא כבר צעד ראשון בתהליך.
גם מבחינת ROI, יש כאן משהו מדהים. את לא הוגה רעיון ואז רואה איך הוא מתקבל בשטח, את הוגה רעיון מתוך האזנה לצרכים של הקהלים.
תמי אלטרץ, מנכ"לית MSD, מנחילה בנו את הערכים של "לשים את האבנים של המטופל בנעליים שלנו" – להרגיש את הכאבים שלו. חברות פארמה מוציאות המון כספים כדי להגיע ל – External Data ולהבין את המספרים. אצלנו, אנחנו באמת רוצים לשמוע מהם הכאבים של הלקוח. כשאני הולכת לסושיאל, אני שומעת את הלקוחות שלי, אני מקשיבה להם ומזהה את המקומות בהם יש פערים ויודעת לתת מענה.
מה לדעתך חברות תרופות עוד לא מספיק מבינות לגבי קהילות?
את רמת ההשפעה שלהן. מצד אחד, יש את הרגולציה שאנחנו מאוד רוצים לעמוד בה. הרבה פעמים חברות תרופות נבהלות מהתהליך הזה. מנגד, כשאתה מבין את המשמעות של זה, אתה "משכנע" בצורה מוצקה שהעולם השתנה, שאנחנו צריכים להיות שם לטובת המטופלים. קהילה היא מרחב שהמטופלים נמצאים בו ומקבלים נדבך של הזדהות ושייכות, הם יותר מחוברים, והמידע שהם יקבלו שם יהיה עבורם בעל משמעות גבוהה יותר מאשר האתר של החברה. חברות תרופות צריכות להפסיק לפחד, לקחת את הצעד הזה, להקשיב ולשמוע מה שיש לעולם להגיד. גם קמפיינים בקהילות הם מהלך מדהים, כי הם מייצרים שיח מקומי (כמובן כשהמהלך כולו שקוף). מנהלים גדולים בחברות תרופות מרימים גבה ואומרים "מה יגיד הציבור על כך שזה ממומן". אני חושבת שהדבר הזה הוא כמו כדור שלג, דווקא מדברים כאלה צצים סיפורים אורגנים, ומתחילות שאלות, וזה מאפשר לתת תשובות מהימנות לציבור.
אני מסכימה. השיח כך או כך מתקיים, השאלה היא האם אתה רוצה להיות חלק ממנו או לא. כמובן בגבולות הרגולציה ומה שאפשר. כל עוד זה שקוף, וזה עונה על דרישות הרגולציה, זה Win Win. חברי הקהילה מקבלים ערך מההנגשה של המידע המהימן. לדוגמא, לפני כמה שנים הקמנו קהילה לארגון המיילדות. אחד מהדברים הראשונים שאנחנו שואלות היא שאלת הבידול – האם יש צורך בעוד קהילה בתחום? יש המון קהילות נשים, לא צריך עוד אחת. הדיוק היה שזו תהיה קהילה שבה עונות רק מיילדות. ואז את יודעת שמי שעונה לך היא לא מישהי עם 0 ניסיון, אלא מיילדת.
אני מסכימה לחלוטין.
תודה רבה לימור!
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות אתכם ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"יש לו עמוד בטיקטוק עם כמה מיליוני עוקבים, והוא מעלה לשם תכנים כמו יוצר תוכן. נשיא ארה"ב עושה טרנדים בטיקטוק. בעיניי, פלטפורמות כמו טיקטוק יוצרות שוויון דמוקרטי. זו קהילה שהיא לא מצומצמת ואישית ופרטית ומלטפת, אבל זה מה שהדור שלנו רוצה, ומה שהדור שלנו אוהב, ומה שהדור שלנו גדל אליו."
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית Community Forward, משוחחת עם שירה יתיר, תלמידת תיכון בת 16, מדריכת צופים, וחלק מנבחרת סוכנות הנוער Teenk. השיחה חושפת איך דור העתיד חווה קהילות דיגיטליות, באיזה פלטפורמות הם נמצאים וכיצד הכוח הצרכני של העתיד מתקהל ומקבל החלטות? וגם, האם קהילות דיגיטליות כפי שאנו מכירים אותן היום ימשיכו להתקיים בעוד מספר שנים?
מהי קהילה עבור דור ה – Z?
אחת השאלות המרכזיות שהעלתה השיחה עם שירה היא איך דור Z מגדיר קהילה. "אני חושבת שאני מגדירה קהילה כאיזושהי קבוצה עם נושא או תכונה או רגש משותפים, שגורם לדברים לפעול" מסבירה שירה. הדוגמה הראשונה שלה? טיקטוק עצמו – פלטפורמה שבה אין באמת "קבוצה" במובן המסורתי, אבל יש שפה משותפת.
הדוגמה ששירה מביאה היא BookTok – קהילה בתוך טיקטוק של אנשים שקוראים ספרים. "בטיקטוק יש ממש קהילה שנקראת BookTok, בה אנשים מעלים סרטונים של עצמם עם סקירות של הספרים. זה הפך להיות כל כך גדול, שאם תיכנסי עכשיו ל – Barnes & Noble בארצות הברית, את תראי סקשן שלם של ספרים מBookTok. "הכוח שיש לקהילה הזאת מדהים: אנשים שמתחילים לכתוב ספרים יכולים לפתח קריירה עולמית אם הספר שלהם מתפוצץ ב-BookTok. אבל איך בדיוק פועלות קהילות בטיקטוק, אם אין להן מבנה מוגדר?
השפה המשותפת כגורם מקשר
בשיחה רות שואלת את שירה: איך חברי קהילת טיקטוק מזהים זה את זה ללא "קבוצה" פורמלית? התשובה שלה מאירת עיניים: "זה פשוט שפה משותפת שלאורך הזמן שלנו בטיקטוק יצרנו. אם עכשיו אני אלך עם חברות שלי לתל אביב, ויתנגן שיר מסוים שהוא שיר מפורסם שעכשיו יצא, אבל בטיקטוק יש ריקוד אליו, ויש טרנד ששייך אליו, אז אוטומטית כולנו כנראה נעשה את אותן תנועות לצליל השיר הזה." התופעה הזו יוצרת חיבור שהוא מעבר לנושא משותף. למרות שלשירה ולחברה שלה יכולים להיות פידים שונים לחלוטין – שירה צורכת תוכן של ספרים, תיאטרון וחדשות, בעוד חברתה צורכת רכילות, ולוגים ואיפור – "עדיין השפה המשותפת של טיקטוק יוצרת איזושהי קהילה."
ההשתתפות בנבחרת של סוכנות הנוער Teenk.
מעבר לקהילות בפלטפורמות המדיה, שירה משתתפת גם בקהילות מוגדרות יותר. הדוגמה הבולטת היא קהילת הנוער של Teenk . "הוא (יניב ויצמן) בעצם פתח קהילה של בני נוער, שהוא מאמין בהם, ונותן להם להשפיע" מסבירה שירה. לדוגמא, מילקי חיפשו את הדעה האותנטית של קהל היעד שלהם (בני נוער) על המוצרים שלהם, והברנדינג של המוצר, והם קיבלו אותה דרך הקהילה של טינק. בעיניי שירה, מה שהופך את Teenk לקהילה אמיתית הוא שילוב של כמה גורמים: היא מורכבת כולה מבני נוער, בעלי אג'נדה ומכנה משותף, הקהילה כוללת אלמנט פיזי ואירועים שיוצרים חיבורים בין חברי הקהילה, ויש תחושת נחשקות לקהילה (כולם רוצים להיות חלק ממנה).
הפרשנות הדיגיטלית: בין פסיביות לאקטיביזם
אחד המתחים המעניינים שעולים מהשיחה הוא בין הצריכה הפסיבית לפעילות האקטיבית בקהילות דיגיטליות. כשרות שואלת את שירה על קהילות המשפיענים באינסטגרם, בהן היא בעצם רק צורכת תוכן מבלי ליצור אינטראקציה הדדית, שירה מסבירה: "בעיניי, על אף שאין לי אפשרות לדבר עם העוקבים האחרים, עדיין מדובר בקהילה. העובדה שכולנו שותפים לאותם טרנדים, ובוחרים לעקוב אחרי אותו משפיען – מחברת בינינו".
מה מותגים צריכים לדעת על דור ה – Z?
כשמגיעים לשאלה מה מותגים עושים לא נכון מול דור Z, התשובה של שירה חדה וברורה: "כשהם לא מבינים את השפה שלנו, הם לא יצליחו לדבר אלינו בחיים. אם אתה לא מבין את הפרטנר שלך, את הטרנדים וההומור שלו, יהיה לך קשה לייצר איתו חיבור. זה מרגיש לנו כאילו אמא שלנו מדברת איתנו".
דוגמה קונקרטית: הטרנד של רשת לנדוור – הרוזלך. לנדוור הצליחו להבין את הקהל ולחבר בין אכילת הקינוח לריכולים וניחומים, והוציאו סרטון בטיקטוק שמחבר בין כל אלו. " כולם הלכו ללנדוור , הזמינו רוזלך, צילמו את הסרטון הזה עם הסאונד הזה, וזה התפוצץ." הסוד? "פשוט צריך לתת לטיקטוק לעשות את שלו, ולאו דווקא להיות אלו שממציאים את טרנד מקוריף כי זה כנראה לא יעבוד. החוכמה היא לקחת טרנד פעיל, ולנצל אותו נכון".
האמינות בעידן הפייק ניוז
נושא מורכב שעולה בשיחה הוא הטיפול בפייק ניוז ומידע כוזב. שירה מצד אחד מודעת לסכנות, מצד שני היא רואה ערך עליון ביכולת לבטא דעה. "אני יכולה לפתוח מצלמה ולעשות את זה, ואני יכולה גם לקבל על זה תגובות נגד, ואפילו קללות. אבל בסופו של דבר, זו הייתה החלטה שלי לפתוח את המצלמה וליצור את התוכן. היופי הוא שלשני הצדדים יש את היכולת להגיב".
הפוליטיקה דרך עדשת הטרנדים
דוגמה מרתקת לכוח הפלטפורמות הדיגיטליות מגיעה מהבחירות בארצות הברית. שירה מתארת איך גם קמלה האריס וגם דונלד טראמפ השתמשו בטיקטוק כדי להתחבר לדור הצעיר. "קמלה,הפכה לטרנד מטורף בטיקטוק, ויכול להיות שבאותה תקופה, בגלל שקמלה האריס הייתה טרנד והייתה מגניבה כל כך, אנשים הצביעו לה. גם טראמפ: יש לו עמוד בטיקטוק עם כמה מיליוני עוקבים, והוא מעלה שם תכנים כמו יוצר תוכן. נשיא ארה"ב עושה טרנדים בטיקטוק. בעיניי, פלטפורמות כמו טיקטוק יוצרות שוויון דמוקרטי. זו קהילה שהיא לא מצומצמת ואישית ופרטית ומלטפת, אבל זה מה שהדור שלנו רוצה, ומה שהדור שלנו אוהב, ומה שהדור שלנו גדל אליו."
השיחה עם שירה מעלה מספר תובנות מרכזיות למותגים:
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"אחד הדברים הכי מעניינים בקהילת מוצר זה Feedback to Feature – איך אתה לוקח פידבק של לקוח והופך אותו לפיצ'ר אמיתי במוצר"
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית Community Forward, משוחחת עם גל שדה, מנהלת תחום ה-User Engagement בכלי Generative AI, ב- AI Solutions Group בחברת אינטל, על האתגרים והלקחים בבניית קהילות פנים ארגוניות בארגונים טכנולוגיים גדולים, על קהילות למידה גלובליות, ועל הקמת קהילת מוצר לעובדים.
מתחילים מהתחלה: מה זה בעצם AI Solutions Group?
"AI Solutions Group באינטל מייצרת פתרונות מבוססי בינה מלאכותית לארגונים בתוך אינטל כדי לייעל תהליכים פנימיים. הקבוצה עוסקת בבינה מלאכותית כבר 14 שנה, הרבה לפני שכולנו הכרנו את ChatGPT .
"בשנת 2021 נופר גספר, מנהלת בארגון, פנתה אליי ואמרה: 'אני רוצה לקחת את כל הידע שיש לנו ב-AI ולהפיץ אותו לארגון. אנחנו חושבים שהדרך הנכונה לעשות את זה היא להקים קהילה לומדת."
האתגר היה אמיתי: איך לוקחים ידע טכני מורכב על בינה מלאכותית ומעבירים אותו לעובדים שאינם בהכרח מהנדסים? זכרו – זה היה לפני ChatGPT, כש-AI עדיין נחשב לטכנולוגיה שלא כולם מבינים מה הערך בה.
שלב ראשון: למידה מהקיים
במקום להמציא את הגלגל מחדש, גל ונופר עשו מיפוי חכם: הן זיהו 13 קהילות AI שונות שכבר היו קיימות באינטל (מבוססות גיאוגרפיה, או מבוססות ארגון). הן אספו את כל מנהלי הקהילות ואמרו להם: "זאת הבמה שלכם, בואו תלמדו אותנו איך להביא לאנשים את מה שהם מחפשים״.
התוצאה: נוצרה שותפות של "צ'מפיונים" – אנשים שכבר ניהלו קהילות AI וסייעו בהקמת הקהילה החדשה. הם היו אבני היסוד שסייעו בצמיחת הקהילה ודיוקה, כאשר קהל היעד היה עובדי החברה מתוך מחשבה שכל מי שעובד באינטל צריך להכיר AI.
שלב שני: הפלטפורמה והאסטרטגיה
קהילת הלמידה הוקמה ב-Teams – כי שם האנשים נמצאים. "אנחנו מאמינים שצריך להגיע לאיפה שאנשים נמצאים," מסבירה גל. במקביל הם פתחו פלטפורמה לקהילה גם ב-Viva Engage, אבל Teams ניצח כי הוא כלי העבודה הטבעי בארגון, ולכן לאנשים היה קל יותר לקחת חלק בקהילה שיושבת באותה פלטפורמה שהם ממילא עובדים בה. לצד הקהילה, הם בנו פורטל ידע שליווה את הקהילה.
זוהי הפרדה חכמה בין המקום לדיון (הקהילה) למקום לניהול מידע (הפורטל).
נטוורקינג וירטואלי מובנה
בתחילת הדרך היו "צרצרים", אתה מול מסך ריק. אנחנו ידענו שאנשים צריכים את הקהילה, אבל האנשים עצמם עדיין לא הבינו את הנחיצות של הקהילה. לכן, מעבר לעבודה שנעשתה דרך הצ׳מפיונים והקהילות הקיימות, הצוות החליט ליצור כנס השקה בינלאומי וירטואלי שהתנהל בסשנים סביב השעון, כולל נטוורקינג במהלך הכנס.
אל הכנס הגיעו כ-5,000 עובדים של אינטל מרחבי הגלובוס, והוא נרשם כהצלחה מסחררת. גל אומרת: "קהילה לא יכולה להיות מוקמת לשם הקמת הקהילה. צריך להיות שם איזשהו צורך או מטרה אמיתית מאחורי הקלעים. אנחנו זיהינו את הצורך הזה, אבל לא ידענו האם באמת אנשים יבואו? אבל הם באו, ונשארו״.
כיום – 80% מהתוכן שעולה בקהילה הוא על ידי שותפים בקהילה – לא על ידי המנהלים. זה המדד האמיתי לקהילה מוצלחת: מעבר מתקשורת "one to many" ל-"many to many".
המעבר הבא: מקהילת למידה לקהילת מוצר
לאחר שלוש שנים מוצלחות של קהילת הלמידה AI Everywhere , הארגון החל לפתח מוצרי AI ג׳נרטיביים (מה שבעצם היום כולם מכירים כ-Generative AI), כאשר הלקוחות של המוצרים הם העובדים עצמם – כלומר מוצרי ה-AI שפותחו נועדו עבור העובדים שישתמשו בהם. לכן, הוחלט להקים קהילה חדשה, קהילת מוצר שמטרתה User Engagement – רתימת העובדים לשימוש במוצרי ה-Gen AI שהקבוצה פיתחה עבור ייעול העבודה של עובדיה.
גם פה, ההבנה היתה שהעובדים יצטרפו לקהילה, רק אם היא תיתן להם ערך מובהק. בעוד שקהילת AI Everywhere עסקה בלמידת עמיתים ולכן הערך שלה היה מאוד מובהק, בקהילת המוצר, לקח זמן לעובדים להבין what's in it for them. האתגר היה מרובה ומשולב: מעבר לקהילה והניסיון למשוך אליה את העובדים, יש כאן ראשית סביבות עבודה שצריך לחדור. העובדים רגילים לעבוד בצורה מסוימת, וכעת הארגון מנסה להרגיל אותם לעבוד עם מוצרים חדשים. איך משכנעים עובד להשתמש בכלי AI? במיוחד כשיש חשש לדוגמא ש-AI יפגע במשרות של העובדים?
התובנה של גל: להבין מה "הלקוחות" באמת צריכים, דרך שיח בקהילה. כשגל הבינה לעומק את החסמים של העובדים בשימוש בכלי ה-AI היא הבינה שדרך הקהילה היא יכולה להעביר את המסר לעובדים שהמטרה היא משותפת וש-"AI לא מחליף אנשים, הוא מחליף משימות״, ושהמטרה של הכלים החדשים היא להעצים את היכולות שלהם, לא להחליף אותם.
הגישה החכמה: Value Exchange
כל קהילה פועלת על עקרון של ערך הדדי גבוה, גל מסבירה. במקרה של קהילת המוצר באינטל:
הערך למשתמשים הינו כלים שעוזרים להם לעשות את העבודה טוב יותר והערך לצוות המוצר: פידבק ישיר וחיוני לפיתוח, כלומר שהפידבק שמתקבל מחבר הקהילה יכול להפוך לפיצ׳ר של ממש. כאשר ארגון מקים קהילת מוצר (בין אם ליוזרים חיצוניים או לעובדים, כפי שמתקיים באינטל) – עליהם להיות ״פתוחים״ לקבלת הפידבק מהמשתמשים והתאמת המוצר על פיו. האותנטיות הזו היא אלמנט מפתח להצלחת הקהילה.
המנטרה של גל, שלמדה אותה בתחילת דרכה מהמנהל הראשון שלה: "תמיד לשמור על ערך הדדי גבוה בין שני הצדדים, ובמקרה הזה: בין מי שמקים את הקהילה למי שנכנס אליה" .
לקחים מעשיים לכל מנהל קהילה:
לסיכום, המסר של גל ברור: קהילות פנימיות הן לא "nice to have" -אלא הן כלי עסקי קריטי לארגונים שרוצים לחלוק ידע, לפתח מוצרים טובים יותר, ולייצר אינגייג'מנט אמיתי של עובדים.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"אני רוצה קוד מחלימה, כדי שיכירו בעובדה שגם למחלימה יש צרכים – החל מצרכים פיזיים, דרך ליווי רגשי, ועד אימון לחזרה לשוק העבודה ואחוות נשים".
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון, מייסדת שותפה ב-Community Forward, משוחחת עם טלי רוזין, מנכ"לית עמותת אחת מתשע, על המסע המרתק והמורכב של הקמת קהילה למחלימות מסרטן שד – מהחזון ועד להגשמה.
כשצורך אישי הופך לקהילה משמעותית
כאשר טלי נכנסה לתפקיד מנכ"לית עמותת אחת מתשע, היא ישבה יחד עם רון, סמנכ"לית השיווק, על הרצפה בבית. יחד הן פרשו דפים וחלמו בגדול. "אחד החלומות של רון היה קהילה", מספרת טלי. "אני מודה שעוד לא כל כך הבנתי על מה היא מדברת…".
לדברי טלי, הרגע המכונן הגיע בריטריט של Community Forward. כשטלי אמרה "אבל עוד אין לנו קהילה", חן ענתה "בואי". "כשיצאנו מהריטריט, היה ברור שאנחנו רוצות קהילה, כי יש איזה קסם בלהרגיש באמת את הנשים שאיתן אנחנו עובדות." אבל המניע לא היה רק מקצועי. טלי מספרת בכנות: "אני באופן אישי אגואיסטי לגמרי, רציתי קהילה בשבילי. כי אני מחלימה מסרטן שד. ולמחלימות מסרטן שד, לא הייתה קהילה. עכשיו יש."
הייחודיות של להיות מחלימה
מה שהופך את הקהילה הזו למיוחדת, הוא ההבנה העמוקה של מה זה אומר להיות מחלימה. "להיות מחלימה מסרטן שד, זה כמו תווית שטבועה בך לכל החיים", מסבירה טלי. "יש שותפות, יש תובנות, יש הבנה, יש מבט בעיניים". התובנה הזו מתבטאת בדברים קטנים וגדולים כאחד. טלי מספרת על רגע מהקהילה שבו היא שיתפה על ירידה פתאומית במשקל: "לפני הסרטן הייתי נורא שמחה איתה, אבל לאחר הסרטן פתאום קלטתי שהמחשבה שלי היא 'אוי, למה? מה לא בסדר?'". כשהיא שיתפה את זה בקהילה, "כמות התגובות והאיכות שלהן גרמו לי להבין שאני נורמלית, שכולן מרגישות כך".
הבידול שיצרנו בקהילה ברור. בעוד שעמותות אחרות מתמחות בסרטנים נשיים באופן כללי, "אנחנו העמותה היחידה בארץ שמתעסקת באופן אקסקלוסיבי אך ורק בסרטן שד". מעבר לכך, "הקהילה שלנו היא אך ורק למחלימות".
איך מתמודדים עם טריגרים?
אחד האתגרים הגדולים בניהול קהילה כה רגישה הוא התמודדות עם טריגרים. "המילה טריגר פוגשת אותנו בהמון הקשרים", מספרת טלי. כבר בשלב ההזמנות הראשונות, חלק מהנשים אמרו "זה עבורי טריגר, תודה אבל לא". חן מספרת על החוויה שלה: "אני מזמינה כדרך חיים אנשים לקהילות, that's my business, וזה קורה כל הזמן. ופתאום, זה היה שונה. ניסחנו כמובן הודעה רגישה מבעוד מועד… ועדיין, התחבטתי האם עצם ההזמנה מהווה טריגר?" למרות האתגרים, הקהילה מתמקדת בחיוביות. "השיח בקהילה ברובו כן חיובי, גם כשמדברים על נושאים רגישים", מציינת טלי. כשהן מתמודדות עם תוכן רגיש, הן משתמשות בהאשטאג: "אוי שיט" – כדי לאותת שמגיע תוכן שאולי יהיה קשה לקריאה.
הצמיחה והחלום הגדול
נכון להיום, הקהילה מונה 555 חברות (ומאז הקלטת הפרק כבר למעלה מ-750), אבל החלום הרבה יותר גדול. "אני רוצה אלפי מחלימות, כי יש אלפי מחלימות", אומרת טלי. "ואז עם אלפי מחלימות לצידנו, החלום הגדול הוא לפעול ל"קוד מחלימה", בדומה לקוד מחלה קשה שמקבלות המתמודדות במהלך הטיפולים. "אני רוצה קוד מחלימה, כדי שיכירו בעובדה שגם למחלימה יש צרכים. זה מתחיל מצרכים פיזיים – כמו פיזיותרפיה, וממשיך לליווי רגשי, אימון לחזרה לשוק העבודה, אחוות נשים ועוד".
סיפור ההקמה של קהילת "תשע לאחת" מלמד אותנו כמה עקרונות חשובים:
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם. מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"אוקטובר 2023 וחלק מחודש נובמבר העוקב, היו, עם כל הצער והכאב, חודשי העשייה הכי ערכיים ומתגמלים שהיו לנו. בסוף אתה אומר, אוקיי, למה עשינו את מה שעשינו עשר שנים? בשביל הרגע הזה."
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון, מייסדת שותפה ב- Community Forward, משוחחת עם טל ספיבק, ממייסדי מנהלי שיווק מצייצים ובעלים של חברת פרש נדל״ן, על הכוח האמיתי של קהילות בזמני משבר והמשמעות העמוקה שמאחורי בניית קהילה.
כשקהילה נוסדת "בטעות"
הסיפור של מנהלי שיווק מצייצים מתחיל בצורה לא שגרתית. "מנהלי שיווק מצייצים הוקמה בטעות", מגלה טל. הוא חיפש מנהל שיווק כלשהו בקופת חולים ולא הצליח למצוא, ואמיר שניידר, שותפו להקמה ולניהול הקהילה גם היום, חיפש מרחב לחפש עבודה בשיווק. כאשר הם הבינו שאין להם פיתרון לצרכים האישיים שלהם, אמיר פנה לטל עם הרעיון להקים קהילה. למרות ההתנגדות הראשונית כי זה דורש כל כך הרבה תשומת לב וזמן, טל השתכנע, והקהילה צמחה במהירות מכמה אנשים בודדים ל-15,000 חברות וחברים מתעשיית הפרסום והשיווק היום.
מה שהתחיל כחיפוש אחר פתרון אישי הפך לתופעה: "80-90% מתקציב המדינה מנוהל על ידי חברי הקהילה", חושף טל. הקהילה הפכה לסלקטיבית – מעל 170,000 איש ביקשו להצטרף במרוצת השנים, אבל רק "אנשים בכירים שמשפיעים על הכלכלה של תעשיית עולם השיווק" מתקבלים. היום אגב, הקהילה התפתחה גם לפלטפורמות נוספות, כגון: אינסטגרם, טוויטר, אתר ופודקאסט מצליח.
האם כל מותג צריך קהילה?
השיחה של חן וטל מתעמקת בשאלה המרכזית: האם מותגים צריכים להקים קהילות? התשובה של טל מורכבת: "לא כל מותג מסוגל או רוצה לנהל קשר אישי עם הצרכן. רוב המותגים רוצים שהחיים שלהם יהיו קלים יותר – שמתי באנר, העליתי פוסט, קניתי שילוט חוצות". מותגים לא בהכרח רוצים לתקשר עם הצרכן שלהם face to face, והם מעדיפים כי הדיאלוג מול הצרכן יעשה דרך השירות.
בתגובה, חן מדגישה כי יש לדייק את המטרה להקמת הקהילה: ״כשחברה גדולה באה להקים קהילה ללקוחות או לצרכנים שלה, היא צריכה להבין שמדובר במרתון שדורש תקציבים ומשאבים. קהילה יכולה להוות Added Value גדול מאוד, לסייע למותג לשגרר את הערכים שלו, לנכס לעצמו מובילות בתחומים מסוימים, לייצר ולשמר מערכות יחסים עמוקות עם הצרכנים שלה, שבכלים פרסומיים אחרים – מצוינים ככל שיהיו, אינם אפשריים״.
צד נוסף שקיים בעולם הקהילות הוא עולם שיתופי פעולה עם קהילות. אם למותג אין את היכולת לרוץ את מרתון הקהילה, או לחלופין אם המטרות האסטרטגיות של המותג הן קצרות טווח, לעיתים החלופה המוצלחת יותר היא עבודה עם מרחבים קהילתיים קיימים: החל מקבוצות בפייסבוק, וכלה באירועים קהילתיים – אחד מהנושאים שאף זכו לסיקור במסגרת הסקר השנתי שפורסם לאחרונה על ידי מנהלי שיווק מצייצים. בשיחתם בפרק, טל מחזק את אמירתה של חן ואף מוסיף: ״מבחינתי קהילה היא משפיענית בתחומה״, וכפי שיש עליה בעבודה עם משפיענים – כך גם לגבי קהילות״.
חן מוסיפה בהקשר זה, כי לדעתה אחד ההבדלים בין משפיעניות לבין קהילות, הוא שלרוב משפיעניות עובדות על מכר, בעוד בקהילות ניתן להשיג מטרות נוספות כמו חינוך שוק, מיצוב, מיתוג מעסיק, גיוס עובדים – הכל בהתאם לצרכי וסוג הלקוח, וזו גם העוצמה בעבודה עם קהילות. מכר הוא חלק מתהליך שלם, וקהילה יודעת להשתלב בו או בחלקים אחרים (מיתוגיים ושיווקיים) של התהליך.
חן וטל, שניהם אשפי נדל״ן – כל אחד בתחומו, דנים בפרק גם בכניסתן של חברות נדל״ן אל עולם הקהילות. מדובר בשוק שמגלגל כסף רב וניתן לראות זאת בקמפיינים ושלטי חוצות שמכסים את כבישי האיילון. חן מציינת בפרק כי יש מספר כיוונים רלוונטיים לחברות העוסקות בתחום: החל מהקמת קהילות משקיעים וכלה בקמפיינים בקהילות רלוונטיות להעלאת מודעות לפרויקט או מוצר חדש נדל״ני. חן מוסיפה: ״שחקנים עדיין שופכים המון כסף בשלטי החוצות לצד קמפיין ממומן. גם סגמנט הקהילות הוא חלק מאותו מעגל תמיכה של מודעות כי בסוף, אדם רואה שלט חוצות, נתקל במודעה ממומנת, ואז נכנס לקהילה האהובה עליו, בה הוא סומך על אותנטיות השיח ומנהלי הקהילה ופוגש שם שוב את המותג. כל אלו ממירים בסוף לליד״.
נתונים חמים מהשטח
הסקר השנתי של מנהלי שיווק מצייצים חושף מגמות מעניינות: 40% מהמשווקים פרסמו דרך קהילות ב-2024, והמגמה הזו צפויה לזנק ל-50% ב-2025. עוד עולה מהסקר כי מי שמשקיע בקהילות מקדיש להן 20% מתקציב הפרסום הכללי: "זה אומר שמי שניסה לשווק באמצעות קהילות הגיע לטאצ'דאון מסוים, קיבל ערך משמעותי וחיובי מההתנסות הזו, ואף יחזור ויגדיל את התקציב בתוך ורטיקל הקהילות".
אז איך מותגים יכולים לעבוד עם קהילות?
חן משתפת כי בתחילת הדרך כאשר היינו מציעות למנהלי/ות שיווק לעבוד עם קהילות – הם לא ידעו איך להכיל את זה, והיו שואלים שאלות המצביעות על חוסר היכרות עם התחום, או מבקשים להציב KPI שאינם ריאליים או תואמים לעולם הקהילות. אחד מהדברים שאנחנו עושות בקומיוניטי פורוורד הוא לגשר על הפער שבין מנהל קהילה למנהל שיווק או מותג. אנחנו יודעות לאמוד את השווי האמיתי של קהילה (כמה המדיה באמת שווה), ולאתר קהילות שהן מדויקות למותג ולמטרות שלו. לצד קיומן של קהילות ענק נפלאות כמו אבא פגום, מאמאצחיק ורעות תקני לי – נמצאות קהילות מצוינות שעקב חוסר הניסיון במוניטיציה מצד מנהל/ת הקהילה או נישתיות התחום בו הן עוסקות – ההתנהלות מולם היא לעיתים מאתגרת. כאן נכנסת לתמונה קומיוניטי פורוורד שמנהלת את המו״מ מול מנהל/ת הקהילה, בונה איתו/ה את הקריאטיב שיתאים לדי.אן.איי של הקהילה, עוקבת אחרי הקמפיין ומוודאת כי הוא עומד ביעדים שהוצבו – ולבסוף מנטרת ומסכמת את תוצאותיו.
טל מוסיף: ״אני גם רואה פתרונות טכנולוגיים שמתחילים לצוץ. אני חושב שזה גם עדיין נמצא בחיתולים שלו, וצפוי לעבור תהליך אבולוציוני. אני חושב שפייסבוק היו נקודת התחלה של הקהילות, מצד שני, אני רואה שפתאום הקהילות התחילו להתפרץ ביותר מקומות, כמו למשל קהילות בפלטפורמת וואטסאפ.״
הרגע שהגדיר הכל: השביעי באוקטובר
בהמשך הפרק חן וטל מדברים עם כוחן של קהילות, כאשר טל מתייחס לשביעי באוקטובר: "קמנו בוקר אחד וגלגלי השיווק בישראל נעצרו. המדינה נעצרה. כל הריטיינרים בין רגע נעלמו, וכולנו כמדינה קפאנו".
טל מספר: ״אני זוכר שבלילה של השביעי באוקטובר התכתבנו בקבוצה של האדמינים, כי כל אחד סופג אינפורמציה באיזושהי דרך, ואז אמרתי, רגע, אנחנו צריכים לעזור. העלינו פוסט: מי שצריך עזרה פנו אלינו. קיבלנו אלפי פניות – צריכים רכבים, אוטובוסים, בגדים, גיטרות, דירות".
הקהילה הפכה למוקד חירום לאומי, מתאמת בין צרכים למשאבים ״התחלנו פשוט לחבר בין מותגים לבין קהילות, ואני חושב שחודש אוקטובר וחלק מחודש נובמבר היו, עם כל הצער, חודשי העשייה הכי ערכיים ומתגמלים פנימית ביחס לכל מה שעשינו במשך עשר שנים״.
חן מוסיפה תובנה חשובה: "אחרי השביעי באוקטובר הוגדרה מחדש המילה קהילתיות בחברה הישראלית. קהילות תפסו תפקיד חשוב במקום בו היה ואקום ממשלתי, ארגוני, עירוני – וקהילות היו שם כדי לתפוס. קהילות היוו את ה-enabler שאיפשר לדבר הזה לקרות מהר, כי היינו שם מוכנים".
חן מוסיפה: ״כשהקמנו את קומיוניטי פורוורד וחלמנו על רגעים גדולים, זה מה שראינו לנגד עינינו. מנהלי קהילות הם מנהיגי המחר, שמבינים שלצד כוח המקלדת מגיעה אחריות גדולה.
חלק מהפעילות שלנו באה לידי ביטוי בפעילות מנכ״ל למנק״ל שם אנו מפגישות בין מנהלי קהילות מובילים לבין אנשי ממשל לדוגמא, או בכירים ובכירות במגזר העסקי, הציבורי והחברתי, כי אנחנו רואות קהילות כחלק אינהרנטי בתוך תהליכי ניהול, שיווק, וקבלת החלטות.״
עוד נקודה בציר שחשוב להתייחס אליה היא תקופת הקורונה. חן אומרת: ״בקורונה מנהלי שיווק הבינו סוף סוף, שקהילות זה מוסד. כשהכול נסגר וגם שלטי החוצות כברר לא היו רלוונטיים כי היינו סגורים בבית, אז המותגים והחברות שעבדו איתנו באותה העת, או הקימו קהילה, או יותר נכון, כבר היו עם קהילה, או לפחות עם הליך אסטרטגי סופי, יכלו לקצור את הפירות של העבודה הקשה, ויכלו ישר לתקשר עם קהלי היעד שלהם באשר הם״. הקהילה הדיגיטלית החליפה את כיכר העיר ההיסטורית וגם אחרי הקורונה המגמה הזו התחזקה ונשארה.
טיפים מעשיים לעבודה עם קהילות
בחלק המעשי, חן וטל חולקים תובנות חשובות למותגים הרוצים לעבוד עם קהילות:
הפרק מסתיים במסר עמוק על המשמעות האמיתית של קהילות. הן לא רק כלי שיווק, אלא כוח חברתי אמיתי שיכול לשנות מציאות. כפי שמסכם טל: "במשברים הקהילות פרחו, והמקום שלהן פתאום הפך להיות ברור לעולם בחוץ – למה הן קיימות ואיך הן יכולות לתרום".
הפרק הזה מוכיח שמאחורי כל קהילה מצליחה עומדים אנשים אמיתיים עם רצון אמיתי לעזור ולשנות. וכשמגיע הרגע האמת, הקהילות הן אלו שמחזיקות את החברה ואת יכולתה להמשיך לנוע ולפעול יחד.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"אני לא קוראת לעוקבות שלי באינסטגרם 'קהילה', כי זה לא אחת מהקהילות שלי. זו הבמה שלי, המקום שלי לדבר עם כולם, אבל הם לא מדברים אחד עם השני – אז זה לא יכול להיקרא קהילה."
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מארחת את רוני שינקמן, בלוגרית ומומחית למערכות יחסים, לשיחה מרתקת על הגבול העדין שבין ניהול קהילות לבין עולם המשפיענים ויוצרי התוכן.
כשעוקבים הופכים לקהילה
אחת השאלות המעניינות שעולות בשיח הדיגיטלי היא האם קהל העוקבים של משפיענ.ית או יוצר.ת תוכן ברשתות חברתיות יכולים להיקרא "קהילה"? אם תשאלו אותנו בקומיוניטי פורוורד, התשובה בגדול תהיה לא. ובקטן – זה מסובך…
אחד ממאפייני היסוד של קהילה מנקודת המבט שלנו בקומיוניטי פורוורד, היא צורת התקשורת המאפשרת שיח של many to many. במסגרת העבודה השוטפת שלנו, אנחנו נתקלות לא מעט בחברות גדולות המגדירות את קהל הלקוחות שלהן כ"קהילה". כשאנחנו צוללות לעומקם של דברים, אנחנו מגלות שאותה "קהילה" מורכבת מרשימה של לקוחות המקבלים ניוזלטר חודשי מאותה חברה, או לוחצים "לייק" על פוסט בעמוד העסקי שלה בפייסבוק. לזה אנחנו קוראות "תקשורת במבנה היררכי" (או תקשורת בסגנון One to many). אותה חברה, או במקרה של הפרק שלנו, אותה "משפיענית" או "בלוגרית", מתקשרת עם קהל העוקבים, והם אמנם יכולים להגיב לה בחזרה, אבל האם יש להם יכולת לדבר האחד עם השניה? כנראה שלא. במקרה כזה, אנחנו טוענות שיהיה קשה מאוד לקרוא לזה קהילה.
With that being said, יש מקרים יוצאי דופן. לא סתם אמרנו שזה מסובך… יש מספר מצומצם של משפיעניות שלדעתנו "פיצחו את השיטה", ומצאו דרכים יצירתיות לבנות לעצמן קהילה אמיתית, על אף מגבלות הפלטפורמה. למשל, כאלה שהצליחו לייצר אלמנטים קהילתיים בדרכים מגוונות כמו: הוספת מימד של "אונלייף" לאונליין שמאפשר לעוקבות שלהן להיפגש איתן (וזו עם זו) במציאות, שימוש בפלטפורמות נוספות שמאפשרות שיח של many to many (כמו פייסבוק או וואטסאפ למשל), יצירת "קודים", ריטואלים ושפה משותפת לקהל העוקבות שלהן, ועוד ועוד… אחת מהן היא רוני שינקמן.
רוני עושה סדר: "אני לא קוראת לעוקבות שלי באינסטגרם 'קהילה', כי זה לא אחת מהקהילות שלי. זו הבמה שלי, המקום שלי לדבר עם כולם, אבל הם לא מדברים אחד עם השני – אז זה לא יכול להיקרא קהילה."
רוני מסבירה שקהילה אמיתית מתאפיינת בתקשורת בין החברים, במפגשים, בשפה משותפת ובערכים משותפים – דברים שלא מתקיימים בפלטפורמה של one-to-many כמו אינסטגרם.
הקהילות של רוני
במקביל לפעילותה כיוצרת תוכן, רוני מנהלת מספר קהילות פעילות:
האסטרטגיה מאחורי הקהילות
מה שמעניין בסיפור של רוני הוא שהקהילות שלה לא נולדו מתוך תכנון אסטרטגי ארוך טווח, אלא מזיהוי צרכים אמיתיים: "הקהילות שלי נולדו מתוך חוסר אישי שלי או צורך שזיהיתי אצל העוקבות. חיות לילה נולדה כי הייתי בודדה אחרי הלידה. החברות של רוני ושיר נולדה כי קיבלתי מיליון הודעות של נשים שאומרות 'אין לי חברות'."
רוני מדגישה שלא הייתה פה אסטרטגיה עסקית מחושבת, אלא רצון כן לענות על צורך אמיתי של הקהילה שלה.
האימפקט העסקי
למרות שלא תוכננו כך מראש, הקהילות מייצרות ערך עסקי משמעותי. רוני מספרת שזוגות שהכירו ב"רוני סינגלס" מגיעים אליה לאימון זוגי, ושההשפעה שלה כיוצרת תוכן משפיעה על תפיסתה המקצועית כמאמנת. "היום אני יודעת להגיד שהשם שלי והמאמנות שלי חשובים לי יותר מכל דבר אחר. אם אני נשרפת, זה לא רק שהמותג נשרף – יש עסק שלם מאחורי זה. אם אני לא אתפס כאמינה, למה שתבואי אליי אחר כך כלקוחה?"
טיפ למשפיעניות ולמנהלות קהילה
הטיפ המרכזי של רוני למי שרוצה להקים קהילה או להיות משפיענית הוא פשוט: "לא לנסות להיות כמו אף אחת." היא מדגישה שהקהילות האפקטיביות ביותר נולדות מתוך זיהוי צורך אמיתי ומענה אותנטי אליו, ולא מניסיון לחקות מודלים קיימים.
ואי אפשר לסיים בלי טיפ קטן מאיתנו. בקומיוניטי פורוורד,אנחנו מאמינות שקהילה אמיתית איננה רק "מאגר עוקבים", אלא מרחב שבו אנשים מתחברים זה לזה, תורמים זה לזה, ויוצרים ערך משותף. המשפיעניות שמצליחות לייצר קהילות אמיתיות הן אלה שרואות מעבר לפלטפורמה ולמספרים, ומזהות צרכים אנושיים אמיתיים שהן יכולות לתת להם מענה.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"בארגון בסדר גודל כזה, אי אפשר שכולם יהיו חדשנים – זה לא ריאלי. צריך איזשהו אחוז של אנשים שיצאו מהמסגרות, שינסו לקדם דברים. זו התשתית של הקהילה."
בפרק הזה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את מלי מרטון, ראש מנהל החדשנות באלתא – חטיבה בתעשייה האווירית.
לפני שנתחיל, תספרי קצת עלייך, מה התפקיד שלך בתעשייה האווירית?
אני בתעשייה האווירית כבר הרבה שנים, מ-2006. אני מהנדסת בהכשרה שלי, ורוב השנים הובלתי פיתוח פרויקטים. לפני כמה שנים, הקימו פעם ראשונה משרד CTO באלתא, ואני התחלתי לעבוד שם בניהול חדשנות.
איך מתוך זה החלטת להקים קהילת חדשנות?
המשימה הראשונה שקיבלתי הייתה לנהל את שיתופי הפעולה של אלתא עם סטארט-אפים, מה שקוראים לו Open Innovation. התחלתי לעבוד מול האקו-סיסטם, פגשתי המון סטארט-אפים ואקסלרטורים והצלחתי לעשות POC. הכל עבד מעולה – עד שניסיתי להטמיע את זה חזרה בחברה -ואז נכשלתי בגדול.
למה נכשלת בהטמעת החדשנות בחברה?
המטרה של Open Innovation היא להביא טכנולוגיות מחוץ לארגון פנימה. הדרך לעשות זאת היא בעיקר עם סטארט-אפים – מוצאים סטארט-אפ מעניין, עושים ולידציה לטכנולוגיה, ומוצאים את השיתוף הפעולה המתאים. בסופו של דבר המטרה היא להטמיע את טכנולגיית הסטארט-אפ פנימה בתוך יחידה עסקית, בתוך מוצר שלנו. בשלב הזה של ההטמעה- זה פשוט התרסק.
מה היה החסם?
אחרי הרבה עבודת שטח, הבנתי שיש פה פחד וחוסר הבנה. אנשים מפחדים שבאים להחליף אותם עם סטארט-אפים. בפירוש אנשים אמרו לי "את מביאה סטארט-אפים שיקחו לנו את העבודה". וזה הפיל לי אסימון מאוד גדול – שחסרה לי תשתית פנים ארגונית, ושאין לי שום דרך להצליח במשימה שלי בלי תשתית כזאת.
וככה נולד הרעיון לקהילה?
כן. הצלחתי לשכנע אנשים בחברה שהחברה צריכה את זה, ואיך זה יכול לפתח אותם אישית ומקצועית. אבל ללכת אחד-אחד בארגון כמו אלתא – זו לא תכנית עבודה ריאלית. היה צריך משהו יותר בסקייל. אפילו עוד לא היה לזה את השם "קהילה". בהתחלה חשבתי על פורום שאני אתייעץ איתו, שיהיו ה-Early Adopters של כל הטכנולוגיות האלו.
איך הקהילה מתממשקת למטרות האלה?
הקהילה היא התשתית עבור הפעילות הזאת. במקום ללכת אחד אחד ולהסביר מה אני עושה ולמה זה טוב. בארגון בסדר גודל כזה, אי אפשר שכולם יהיו חדשנים – זה לא ריאלי. זה ארגון שיש לו אספקות, שעובד עם המון פרויקטים ועשרות קווי מוצרים. צריך איזשהו אחוז של אנשים שיצאו מהמסגרות ושינסו לקדם דברים.
איך התחלתם? מה היו הצעדים הראשונים?
הבנתי שאני חייבת להבין מה יוצא לאנשים מזה. כינסתי את הפורום הראשוני, אחרי שהבנתי מי האנשים שצריכים להיות בו, והזמנתי אותם לאירוע חגיגי, שאלתי אותם מה הם צריכים כדי להיות חלק מזה? מה הכאב שלהם? איפה זה פוגש אותם ביום-יום בעבודה.
ואיך בעצם מתנהלת הקהילה היום?
אנחנו נפגשים פעם בחודש, בין שעתיים לשלוש, ומקדמים את הנושאים שלנו. המפגש מבוסס על מיפוי הצרכים שלהם, שממנו יצרנו תכנית עבודה שנתית. הם מגיעים כי הנושאים והתכנים הם בדיוק מה שהם ביקשו.
מי יכול להצטרף לקהילה?
בעיקרון, כל אחד יכול, אבל אני לא מפרסמת את זה. אני רוצה חברים שתורמים ושיש להם מעורבות גבוהה בקהילה. הרשימה הראשונה נוצרה ידנית, אחד-אחד, אנשים שנבחרו בגלל תכונות מסוימות שהתאימו לפרסונה שרציתי. מאז, הגדילה היא מאוד אורגנית ואיטית.
יש לכם מנגנון סינון כלשהו?
כן, יש לנו שאלון כניסה שמסביר לאנשים קצת על הקהילה וגם עוזר להם להבין מה מצופה מהם ומה הם יכולים לתרום. אני אפילו מוציאה אנשים מהקהילה – לא בקטע רע, אלא בדיאלוג. אם אני רואה שמישהו לא היה פעיל שנה, אני מציעה לפנות את המקום למישהו אחר.
איך אתם מתמודדים עם אתגרי ביטחון מידע בקבוצת הוואטסאפ?
יש לי פריבילגיה כי אני מתעסקת רק בדברים בלתי מסווגים. הקבוצה עוסקת בחומר בלתי מסווג בלבד, קיבלנו על זה אישור, והקב"ט נמצא בקבוצה. יש הרבה שיח על חדשנות שקורית בחוץ, אנשים מביאים לינקים ומתנהל שיח.
מה היו החסמים העיקריים בדרך להקמת הקהילה?
היו שני סוגי חסמים. הראשון טכני – התחלנו בינואר 2020 ובמרץ פרצה הקורונה. היינו צריכים לעבור לדיגיטל כשלארגון לא היו תשתיות מתאימות. החסם השני היה תרבותי – תעשיות ביטחוניות הן מאוד סגורות. כשאמרתי "קהילת חדשנות", אנשים לא הבינו על מה אני מדברת. הייתי צריכה להסביר שכולנו חלק מקהילות – בעיר שלנו, בבית הספר של הילדים.
איך את יודעת שהקהילה מצליחה?
יש כמה סימנים. למשל, בהתחלה אנשים פחדו מסטארט-אפים, והיום הם שואלים "מתי מביאים עוד?". בנוסף, פיתחנו כלי לסיעור מוחות שהתפשט בכל החברה ואפילו הגיע ללקוחות. אבל הכי חשוב – הגדרתי פיילוט של שנה, ובסוף השנה היה ברור לכולם שזה מביא ערך וצריך להמשיך!
דוגמא נוספת לפעילות מוצלחת של הקהילה היא "מפגשי הקפה". פעם בחודש מגרילים זוגות של אנשים מהקהילה שנפגשים לקפה של חצי שעה. זה עוזר לחבר בין אנשים בארגון של 4,500 עובדים, שלפעמים לא מכירים מה קורה במחלקות אחרות.
ספרי על האתגרים בניהול קבוצת הוואטסאפ
בשנה הראשונה רק אני כתבתי בקבוצה – אף אחד לא ענה! אנשים היו עונים לי בפרטי, אבל לא בקבוצה. ואז התחלתי לבקש מאנשים שאני מכירה שיכתבו בקבוצה במקום בפרטי. לאט לאט זה התחיל להשתנות, והיום צריך להשתיק את הקבוצה מרוב פעילות.
איך מתמודדים עם חברים פחות פעילים?
אנחנו לא מחפשים 100% אקטיביות בקהילה. יש אנשים שרק קוראים ומקבלים ערך, ואחר כך בשיחות אחד על אחד ייווצר שיתוף הפעולה. אני קוראת לזה "עוצמת הקשרים החלשים" – הם שקטים, אבל כשצריך אותם, הם שם. הם מביאים את הבשורה למחלקות שלהם, והם ערך בפני עצמו.
לסיכום, מה המסר העיקרי למי שרוצה להקים קהילה דומה?
קודם כל, צריך לזכור שזה תהליך ארוך. כשהקמתי את הקהילה, הגדרתי פיילוט של שנה כי הבנתי שתהליכים של שינוי תרבות לוקחים זמן. לא צריך לצפות לתוצאות מיידיות. צריך להקשיב לצרכים של החברים, לתת להם ערך אמיתי, ולבנות את התשתית בצורה מדויקת ונכונה.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"על אף שהקהילה קיימת זמן קצר מאוד, כבר בשלב הזה, ההתעסקות בה הפכה אותנו כחברה לטובים יותר. חברות תרופות הן לרוב מנגנונים כבדים ושמרניים, שהתהליכים בהן קורים מאוד לאט. תהליך הקמת הקהילה הפך אותנו להיות הרבה יותר רספונסיביים ויצירתיים. ההתעסקות היומיומית שלנו עם הקהילה, והחשיפה לכאבים האמיתיים של האנשים, הפכה את העבודה שלנו למוחשית יותר. בקצה נמצא אדם שצריך עזרה, ואם נוכל להקל עליו במשהו, זה נותן משמעות לעבודה שלנו".
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את יעל שוורצברט, מנהלת שיווק ופתרונות דיגיטליים בחברת MSD ישראל.
לפני שנתחיל, אספר שלפני 3 שנים בערך, קיבלנו פנייה מחברת MSD, שאמרה "אנחנו שוקלים להקים קהילה למטופלי אימונותרפיה ובני משפחותיהם.ן. מאז, עברנו דרך ארוכה של בניית אסטרטגיה, אישורים רגולטוריים, פרזנטציות ותיקונים, עד שהגענו לרגע המיוחל והשקנו את הקהילה. היום הקהילה כבר באוויר ומונה למעלה מ-400 חברים וחברות. אני שמחה שהתכנסנו היום כדי להסתכל אחורה על התהליך, ואני מקווה שהפרק יניב ערך למאזינים.
לפני שנתחיל, אני אשמח שתסבירי למאזינים מה זה אימונותרפיה?
מדובר במוצר הדגל של MSD – תרופה פורצת דרך לטיפול בסרטן. בניגוד לתרופות אחרות, התרופה מגייסת את מערכת החיסון של המטופל.ת, כדי להילחם בתאים הסרטניים. ברגע שהמטופל.ת מגיבים לטיפול, זה מאפשר לנו לדבר על סרטן במונחים שהם מעבר לשרידות או "איך לצאת מהמחלה בחיים", אלא לדבר במונחים של הארכת חיים ואיכות חיים.
הזכרת את מערכת היחסים הארוכה שפיחתנו בעקבות הקהילה, ואני אשמח לתת הצצה לחלק פחות מוכר עבורך בתהליך – מאחורי הקלעים. הימים היו ימי הסגר השני של הקורונה, והתחלנו לקבל בחברה מידע לפיו המטופלים לא מגיעים לאשפוז יום בבתי חולים. הייתה דרמה גדולה סביב זה, והמון דיסאינפורמציה לגבי האם הגעה לטיפול היא מסוכנת או לא עבור המטופלים (כיוון שהמערכת החיסונית שלהם מדוכאת). המסר שהועבר אלינו היה מסר של בדידות שהמטופלים חשים, וכך נדלקה אצלנו הנורה של קהילתיות סביב מטופלי סרטן.
כשפנינו אליכן לראשונה, ביקשנו מכן לבצע עבורנו מחקר, ולמפות את הקהילות הקיימות בשדה, בהן נמצאים חולי סרטן. חזרתן אלינו עם תשובה לפיה קיימות המון קהילות קטנות בתחום, ורובן סובבות סביב מחלה ספציפית ומקום הגידול הספציפי. משם, עברנו לעשות עבודה פנימית – פנינו למטופלים שלנו ובדקנו האם הם חברים בקהילות הללו, והאם הן בעלות ערך עבורם. מתוך התשובות שעלו מקבוצות המיקוד הללו, הבנו שאין קהילה שעוסקת באופי הטיפול המיוחד שאותם מטופלים מקבלים, וחיים איתו שנים ארוכות.
אני רוצה להוסיף דבר נוסף. מבין הקהילות הקיימות שמצאנו, הרבה מתוכן הוקמו כיוזמה עצמאית. כתוצאה מכך, השיח בהן הוא לרוב לא מקצועי, וגם עלול לדכא. בניגוד לכך, המטרה בהקמה של קהילת "אימונו' לחיים" הייתה לסייע למטופל להרגיש שהוא לא לבד בתהליך. הקהילה נועדה לייצר מרחב של אנשים בעלי מכנה משותף מהודק, המבינים את הקשיים והאתגרים אחד של השניה, ואת ההשפעה של הטיפול על הזוגיות, התעסוקה ועוד…
זה נכון. המבט על הקהילות הקיימות בשדה העלה שאלה נוספת – האם יש מכנה משותף למטופלים השונים באימונותרפיה? למשל, האם אישה בת 40 החולה בסרטן שד וגבר בן 70 החולה בסרטן במעי הגס, ששניהם מטופלים באימונותרפיה, חולקים אתגרים דומים? גילינו שיש לא מעט דילמות הקשורות באיכות חיים, המתפתחות בגלל פרופיל הטיפול והאופי הייחודי שלו המאריך חיים.
כל מה שהזכרת מתחבר מאוד ל"אני מאמין" של קומיוניטי פורוורד. השלב הראשון בבניית האסטרטגיה על פי המודל שלנו בחברה, הוא שלב מיפוי הצרכים מצד החברה. בשלב הזה, אנחנו מגדירים את המטרות של החברה בהקמת הקהילה. בחלק השני, אנחנו ממפים את הצרכים של קהל היעד. וזה בדיוק מה שהזכרת עכשיו – הלכתם ושאלתם את המטופלים.ות עצמם האם הקהילה תתן להם ערך? כדי שקהילה תהיה פעילה והחברים יהיו מעורבים בה, היא חייבת לפגוש את הכאב שלהם ולתת מענה שלא קיים היום במקומות אחרים.
אחרי שדיברנו על הצורך של קהל היעד, אני אשמח שניגע בצורך של MSD. כחברת תרופות, למה החלטתם לעסוק באיכות החיים של המטופלים.ות?
הקהילה לא הוקמה מצורך עסקי גרידא. קהל היעד כבר התנסה במוצר, והמטרה שלי היא לא מכירתית או שיווקית. כחברת תרופות, אנחנו כפופים לרגולציה מאוד נוקשה. אנחנו לא אלה המוכרים את המוצר לצרכן הקצה, ואסור לנו להיות בקשר כלשהו איתו. הרופאים הם אנשי המקצוע, הם יודעים מה המטופל צריך, ובוחרים בהתאמה איזו תרופה לתת לו.
עם זאת, התרופה הזו היא תרופה ייחודית שיצרה שכבה חדשה של אנשים המטופלים לאורך זמן. מתוך כך, נוצרת גם שכבה מיוחדת של מחלימים שממשיכים לחיות אחרי שהתרופה עבדה, ויש להם את סט האתגרים שלהם. MSD, בתור חברה פורצת דרך ומובילה בשוק, לא יכלה לעמוד מנגד.
אם אצטרך לסכם את הצורך של MSD בהקמת הקהילה, הוא נוגע ב-3 אלמנטים מרכזיים:
1) הרצון לתת ערך מוסף למטופלים שהוא "Beyond the pill".
2) התקווה ללמוד משהו על התהליך שהמטופלים עוברים.ות, שיעזור לנו לזהות פערים בחוויה שלהם ולתת להם מענים נוספים.
3) ערך מיצובי – השוק כיום הוא תחרותי, וגם הרופאים מצפים מאיתנו להעניק יותר למטופלים. בשנים האחרונות הערך של "המטופל במרכז" הוא דומיננטי מאוד, וחברות תרופות תומכות בהמון פעילויות נוספות מאחורי הקלעים – תומכות בעמותות ובמרכזים רפואיים, ועוד.
זו פעם ראשונה שחברת תרופות מקימה קהילה למטופלים, וזה מהלך שאין לו אח ורע. עם אילו חסמים התמודדתם, ואיך התגברתם עליהם?
כפי שאת יודעת, קל זה לא היה. החסם הגדול ביותר היה החסם הרגולטורי – חברת תרופות לא אמורה לבוא בקשר ישיר עם לקוח הקצה. אחד הנכסים הגדולים ביותר של כל מותג היא היכולת שלו לתקשר עם לקוח הקצה, לשמור את הפרטים שלו.ה, לייצר רשימות תפוצה ומאגרי דאטא, ועוד. לחברת תרופות אין את היכולת להיחשף לאף פרט אישי של הלקוחות שלה. יש דבר אחד שחברת תרופות כן יכולה לעשות והוא העלאת מודעות למחלה. מותר לחברת תרופות לתת לציבור מידע על מחלה שיש לה תרופה לטפל בה, ולשלוח אותם להתייעץ עם הרופא בנושא.
תפקידנו היה לשכנע את הרגולטור (משרד הבריאות), שלתת לאנשים במה בה הם ידברו על איכות חיים לצד המחלה, זה שווה ערך להעלאת מודעות למחלה, ויושב תחת אותה קטגוריה. משרד הבריאות ראה את הערך למטופל, וזה הפיל את האסימון – יש מחלה, יש למחלה טיפול, וברגע שהטיפול עובד, יש לכך השפעות על איכות החיים. אם כך – למה שנשאיר את אותם אנשים להתמודד לבד? ומעבר לכך, רק הם ידעו לתת טיפים זה לזה, כמי שעוברים את אותה החוויה. בנוסף, מעבר להתייעצויות, אנחנו מנגישים ידע מקצועי על ידי דיאטנים, פיזיותרפיסטים, פסיכולוגים, מומחים במיצוי זכויות.
כשאנשים שומעים שהקהילה הוקמה על ידי חברת תרופות, הם מרימים גבה, ויש להם מה לומר בנושא. אילו פידבקים קיבלתם בשלב קבוצות המיקוד? מה עלה מהשטח?
אני חייבת לומר שהאנשים שהיו הכי פחות חדשניים לגבי המניעים שלנו היו המטופלים. להיפך, הם אמרו לנו "תבורכו, ואיזה יופי שמישהו סוף סוף מדבר על זה". היו להם המון שאלות, והם קיבלו תשובות. מי שהרים גבה היו כל מיני גורמים מסביב, ששאלו: "מה האינטרס של חברת תרופות להשקיע משאבים לא מעטים ולהתעסק בנושא הזה?".
בהתחלה, חששנו מהתגובה של השותפים שלנו – הצוותים הרפואיים שפוגשים את המטופלים ביום יום, ולא היינו בטוחים איך לגשת אליהם. בדיעבד, התגובה החיובית שלהם לתהליך השאירה אותנו המומים. היום, הפליירים שלנו תלויים בכל אשפוזי היום, בכלל המרכזים הרפואיים. האחיות המתאמות מחלקות כרטיסי ביקור למטופלים שלנו עם מידע על הקהילה ומזמינות אותם להצטרף. הן בעצמן לא יכולות להצטרף (אנחנו מאשרות רק את מי שמטופל באימונותרפיה, או בן משפחה של מטופל), את הפידבק הן מקבלות ממטופלים שהן הזמינו בעבר להצטרף, וזה נותן להן אומץ להזמין עוד מטופלים.
גם בקהילה עצמה, מתוך כלל החברים והחברות, היה אדם אחד שהביע חשדנות.
מה היית רוצה להגיד למנהל/ת שיווק מחברת תרופות שמאזינים לנו?
איך אתם מודדים את הצלחת הקהילה?
ראשית, חשוב לי לומר שלמדידת הצלחה יש כמה רבדים. יש את המד הברור מאליו, שהוא המדד הכמותי: כמות המצטרפים, קצב ההצטרפות וכו'. בנוסף, יש את מדד המעורבות של חברי הקהילה – אם יש בקהילה 5,000 חברים, אבל רק שניים מהם מדברים, לא עשיתי את שלי. חשוב לי לייצר הון חברתי, ולראות שהם מעניקים ערך זה לזה.
מעבר לכך, חשוב לנו להבין האם הקהילה לימדה אותנו משהו ברמת החברה כולה. האם למדנו משהו על לקוח הקצה? האם הקהילה אפשרה לנו להבין את המטופלים (שכאמור, אנחנו לא בקשר ישיר איתם) טוב יותר? האם הצלחנו לייצר עבורם תוצרי לוואי, או הבנו צורך כלשהו שקיים אצלם? בסופו של יום, זה כוכב הצפון מבחינתי. האם אני מצליחה לתרגם את התובנות מהקהילה לערך ממשי?
יעל, אני מודה לך שהגעת וחלקת את הדברים הללו. אני מקווה שחברות נוספות ילכו באותה דרך ולא יחששו. כפי שציינת, הקמת קהילה מעוררת לא מעט דילמות, אבל הערך וההצלחה שווים את זה.
לסיום, חשוב לי לומר שעל אף שהקהילה קיימת זמן קצר מאוד, כבר בשלב הזה, ההתעסקות בה הפכה אותנו כחברה לטובים יותר. חברות תרופות הן לרוב מנגנונים כבדים ושמרניים, שהתהליכים בהן קורים מאוד לאט. תהליך הקמת הקהילה הפך אותנו להיות הרבה רספונסיביים ויצירתיים. ההתעסקות היומיומית שלנו עם הקהילה, והחשיפה לכאבים האמיתיים של האנשים, הפכה את העבודה שלנו למוחשית יותר עבורנו. בקצה נמצא אדם שצריך עזרה, ואם נוכל להקל עליו במשהו, זה נותן עבורנו ערך שמעניק סיבה לעבודה שלנו.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
"אני לא באה להתחרות באף אחד, אני לא מחליפה את המנהלת משאבי אנוש – אני עושה בנוסף. היום הרבה מנהלות משאבי אנוש באות ואומרות 'תודה רבה על הפעילות שלכם, זה חוסך לי כסף, זה נותן לי עוד משהו לעובדים שלי"
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את יאנה יאנה ורוצ'טל, מנהלת קהילת העובדים של קבוצת עזריאלי.
אני אספר למי שלא יודע: קבוצת עזריאלי הם לקוח מאוד מאוד יקר ואהוב שלנו לשעבר. אנחנו היינו שם ברגעים הראשונים שבעצם החלטתם לצאת למסע הזה של להקים קהילה. ואני חייבת להגיד שזה מהלך סופר חדשני, גם אז וגם היום. אני לא מכירה חברות נדל"ן, בטח לא בסדר גודל של קבוצת עזריאלי, שהלכו למהלך כזה. אבל לטובת מי שלא מכיר ולא שמע, ספרי לנו על הקהילה של קבוצת עזריאלי?
חשבנו על הקמת הקהילה בעצם יותר משנתיים. אני חושבת שזה כבר כמה שנים מתבשל, אפילו בקורונה. פשוט לא היה את הטיימינג הנכון. בעצם ראינו שמגיעים המון עובדים למשרדים ורצינו לייצר להם ערך מוסף, שיכירו מי אנחנו. יש לנו הרבה מה לתת.
הקהילה מיועדת לעובדים במשרדים של קבוצת עזריאלי. זאת אומרת שאם אני למשל PwC הגדולה ואני שוכרת משרדים אצלכם, הקהילה מיועדת לעובדת שלי. אז מה האינטרס של קבוצת עזריאלי להקים קהילה כזאת?
המטרה שלנו היא בעצם לייצר פלטפורמה שיכולה לחבר בין העובדים, זאת אומרת, לתת להם איזשהו מקום שבו הם יכולים לייצר קשרים אחד עם השני. לקבוצת עזריאלי יש הרבה מה לתת גם בתחום הקניונים וההטבות, ורצינו לתת משהו לסוחרים שסוחרים אצלנו משלמים.
לעובדים של הסוחרים.
בעיקר לעובדים, אבל גם לסוחרים, כי יש חברות שהן גדולות ויש להם אפשרות לייצר הרבה רווחה. אבל יש גם חברות יותר קטנות, שיותר מתקשרות לייצר זאת עבור העובדים שלהם.
את בעצם אומרת: כשחברה באה לשכור ממני משרדים, אתם לא לוקחים ממני רק שטח נדל״ן בפריים לוקיישן. אני גם נותנת לכם קהילה. זאת אומרת, כשמרואיינים יבואו להתראיין, או כשעובד יחליט אם הוא רוצה להישאר או לא, הוא יחשוב גם על הת"ש שאתם כארגון נותנים לו, אבל גם על הת"ש שקבוצת עזריאלי נותנת. ואיך הקהילה בעצם עובדת?
יש לנו בעצם פלטפורמה שנקראת אפליקציית עזריאלי. בהתחלה זו הייתה אפליקציה של הקניונים ואנחנו פתחנו אזור ייעודי חדש שהוא לעובדי המשרדים. בתוך הפלטפורמה הזאת יש לך אירועים, הטבות, וקופונים, ואנחנו רוצים כמובן כל הזמן להתחדש מבחינה טכנולוגית ולשפר את השירותים שלנו דרך האפליקציה.
אז רגע, מה קורה בתוך הקהילה עצמה? הם יכולים לדבר? יש להם פרופיל? איך זה מתבצע?
כרגע יש פרופיל, אבל הם לא באמת יכולים לדבר. יש קבוצות וואטסאפ בנוסף לאפליקציה ששם הם יכולים לדבר אחד עם השני. בנוסף הם נפגשים באירועים, בשיעורי יוגה ושיעורי פילאטיס, ושם הם באמת מכירים ונוצר גרעין של אנשים מחברות שונות, חברויות חדשות, הזדמנויות עסקיות חדשות.
אני חייבת רגע לעצור ולהגיד שב-99% מהמקרים כשלקוח יבוא ויגיד לי "אני רוצה שהקהילה שלי תתקיים באפליקציה ייעודית" אני אגיד לו "תברח"! ובמקרה שלכם אתם בין החברות היחידות שעושות את זה, וזה עובד. זה באמת מתבקש שהקהילה תשב בתוך האפליקציה כי בעצם העובד או הסוחר משתמש באפליקציה לצורך העניין לפתוח את השער או לקבל קופונים, או כל מיני דברים שבעצם צריכים להיות בתוך האפליקציה. מכיוון שהוא במילא נמצא באפליקציה, זה הגיוני לייצר שם גם קהילה.
אנחנו רוצים לעשות פיד קהילה שאנשים ידברו אחד עם השני או שיפתחו קריאות שירות, אז אנחנו עובדים על זה. אנחנו כל הזמן חושבים איך אנחנו יכולים לשפר עוד את האפליקציה.
יש גם קשר בין הקניונים לבין המשרדים עצמם?
יש בנייני משרדים כמו לדוגמא עזריאלי תל אביב שיושבים מעל קניון. אז החיבור לאפליקציה הוא נכון. זאת אומרת כולם יורדים לאכול צהריים, כולם עושים קניות. אז מן הסתם שאם יש לך משהו שמוזיל לך את ארוחת הצהריים אז אתה תשתמש וגם תחסוך כסף.
וזה חלק ממדדי ההצלחה שלכם?
אז אני לא יכולה למדוד את זה. זה משהו שאנחנו רוצים לתת. זה לא משנה לי כמה קופונים מימשו, אבל מדדי הצלחה הם כן במספר החברים. ככל שהמספר עולה ורמת שביעות הרצון עולה, אז ככה אנחנו מודדים.
כמה חברים היום בקהילה?
היום הגענו ל 12 אלף חברים! בשנתיים יש לנו 12 אלף חברים פעילים שעושים דברים, שמגיעים לאירועים.
מה נחשב לחבר קהילה פעיל? איך אתם מודדים?
חבר קהילה הוא מישהו שמשתמש באפליקציה, או שהוא מימש קופון או שהוא הגיע לשיעורי wellness או לאירוע שעשינו.
איך הגעתם למספרים האלה, כי באמת אחד מהאתגרים שהלקוחות נתקלים בהם זה הסוגיה של לצרף חברים לקהילה. אז איך בכל זאת אתם מצליחים לגייס את את חברי הקהילה?
אנחנו כל הזמן בודקים מה אנחנו יכולים לעשות ומה אנחנו יכולים לשפר בשביל שהם ירצו להוריד אפליקציה.
ברמה הפרקטית, איך את בסוף תופסת את העובד במעלית ואת אומרת לו "תוריד את האפליקציה"?
אנחנו נותנים תשומת לב בחגים למשל. מציעים מתנה בחגים, אך כדי לקבל אותה וכדי שנזהה אותך כעובדת משרד את צריכה להציג את האפליקציה.
בנוסף, יש את שטח המעליות שאנחנו יכולים לפרסם בהם, יש לנו קבוצת וואטסאפ וזה כבר התחיל לרוץ מפה לאוזן. זאת אומרת, מגיע עובד חדש. רוב הסיכויים שבחברה יגידו לו תקשיב, יש לך פה קהילה, תוריד את האפליקציה כי אתה יכול גם לחסוך כסף וגם ללכת לשיעור לשיעורי Wellness בחינם וגם ערך מוסף של הרצאות. אנחנו נמצאים בעבודה שמונה עד עשר שעות. אז כל מה שיכול לגרום לי לך גם חוויה וגם לחסוך כסף. למה לא?
איך קיבלו את זה מנהלות המשאבי האנוש? הן אימצו את היוזמה או שהיה איזה פוש בק?
בהתחלה היו ספקות. אבל אני לא באה להתחרות באף אחד. אני לא מחליפה את מנהלת משאבי אנוש – אני עושה בנוסף. הרבה מנהלות משאבי אנוש באות אליי ואומרות לי תודה רבה על הפעילות שלנו. הפעילות הזאת חוסכת לי כסף. העובדים שלי מרוצים בזכות הדבר הזה. אז פה אני עושה את העבודה שלי, אני לא מתנגשת להן בפעילות. להפך, אני רק נותנת אקסטרה.
כשאנחנו בקומיוניטי פורוורד עושות אסטרטגיה אנחנו מחלקות את מדידת ההצלחה לשלושה פרמטרים. פרמטר ראשון שנגעת בו זה בעצם הפרמטר הכמותי שנראה שאתם לגמרי שם; 12 אלף הורדות באפליקציה. חברי קהילה פעילים מגיעים לאירועים. המדד השני זה המדד הקהילתי. האם באמת אנשים מצליחים לייצר קשרים אחד עם השני?
בגלל שחשוב לי ואני רוצה להיות נוכחת, אני מגיעה להרבה מהפעילויות: ליוגה, לפילאטיס, אירועים, אני עושה הכל כאילו זה היום הראשון שלי. אז להגיד לך שכולם בעניין ושנהיו חברויות מטורפות והצעות עסקיות? בינתיים לא, אבל יש גרעין של אנשים שהם קבועים, שכיף להם, שהם באים כל שבוע. יש גרעין שאני רואה אותו גם באירועים אחרים, אז יוצא להם להתחבר יותר. אני מאמינה שעם הזמן גם ייווצרו חברויות או שנוצרו כבר ואני לא יודעת עליהם. אבל זה קורה בטבעיות.
זה בעצם קורה בכל הארץ. אנחנו לא מדברת רק על תל אביב, נכון?
יש לנו קהילה גם במרכז העסקים בחולון, במרכז העסקים בהרצליה, בראשונים במגדל ראשונים ואני מקווה שהשנה תיפתח גם הקהילה במודיעין.
ואיך בעצם את מנהלת את זה? יש לך מנהלת קהילה בכל site?
יש מישהי שהיא מנהלת שיווק או מנהלת קהילה שעוזרת לי בנכסים השונים. היא יודעת הכי טוב מה הנכס שלה צריך ואני עוזרת לה מלמעלה.
יש לך איזשהו סיפור שאת זוכרת אותו ממש לטובה?
כשעובדים עם אנשים יש כל כך הרבה סיפורים. בשביל זה אני קמה בבוקר. לא נעים להגיד, אבל זו באמת עבודה נהדרת. ואני שמחה שאני עושה אותה. סיפורים יש לי המון, אבל אני רוצה להגיד שעכשיו בתקופת המלחמה עשינו הטבה למילואימניקים של הקהילה. והתגובות פשוט מרגשות, כל פעם אנחנו עושים הטבה אחרת כדי לפנק אותם קצת ולתת להם להרגיש טוב.
אנחנו שוכחים שאנשי המילואים אלו אנשים שבסוף יש להם חיים ועבודה, במקרה אולי במגדלים של עזריאלי, ושגרת החיים שלהם פשוט נקטעה באבחה אחת. ואיזה כיף שאתם עוטפים אותם בצורה הזאת.
אנחנו מאוד אוהבים לעטוף אותם והם חשובים לנו. המיילים שאני מקבלת זה תודה שלא שכחתם אותנו.
ואתם רואים כבר את ההצלחה ברמה העסקית? כי בסוף אנחנו באמת דיברנו הרבה על הערך שמקבלים חברי וחברות הקהילה, וזה נהדר. אבל בואי נשים את הקלפים על השולחן. אף חברה ואף ארגון לא משקיע כל כך הרבה משאבים כמו שקבוצת עזריאלי עושה – רק כדי לתת. קודם כל, אולי כדאי לשאול מה הייתם רוצים לראות ברמה העסקית? והשאלה השנייה היא האם אתם כבר מתחילים לראות איזשהם ניצנים של זה?
אני חושבת שהקהילה באה לתת, היא לא באה לקחת. קבוצת עזריאלי היא עסק, אבל הקהילה היא לא משהו רווחי, היא לא משהו שנותן או אמור לתת בכלל רווח כספי. אבל זה כן מקום שאנחנו מעבירים את המסרים שלנו.
זה מבחינתי ערך עסקי לכל דבר ועניין. היכולת של מותג לקרוא את הצורך של קהל היעד שלו, במקרה הזה הדיירים או הסוחרים, ולתת להם ערך מבעוד מועד. הרי בסוף, אם לעובדים יותר כיף להגיע למקום העבודה וכל הקודקודים בסוף מרגישים שהם מרוויחים מעצם העובדה שהם משלמים לכם את השכירות זה win win. האתגר הוא באמת למדוד את זה.
אז השנה אנחנו נתחיל לעשות סקרים. אני לא יודעת אם זה יקרה דרך האפליקציה או דרך מערכת אחרת, אבל אנחנו כן רוצים למדוד יותר טוב את ההצלחה של הדבר. אולי כשניפגש בשנה הבאה יהיה לי יותר מה להגיד בנושא הזה.
מה הלאה? לאן את רואה את הדבר הזה מתפתח וגדל?
אני רוצה להרחיב את הקהילה גם לתחום המגורים.
מעניין! מה זה אומר על תחום המגורים?
לקבוצת עזריאלי יש גם מגורים להשכרה שהם כרגע בעזריאלי טאון, בעזריאלי מודיעין, ואני חושבת שזה נכון גם לחבר אותם לקהילה הזאת ולתת להם גם ערך מוסף.
הכי מטורף יהיה כשעובד במגדלי עזריאלי יבוא וגם ישכור מכם דירה, זו תהיה סגירת מעגל מושלמת:)
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את יעל מונרוב, מנהלת קהילת הבוגרים של אוניברסיטת רייכמן.
הסיבה שרצינו להביא אותך לפה היא כי בגלל שאנחנו עובדות רבות עם ארגוני בוגרים, ואנחנו מכירות את הקושי שלהם להקים קהילות בוגרים. באוניברסיטת רייכמן לעומת זאת יש איזשהו פיצוח. מעניין אותי לשמוע קצת ממך על האוניברסיטה -איך בעצם מתנהלת קהילת הבוגרים?
אז קודם כל, אוניברסיטת רייכמן, כמו כל ארגון, צריכה להיות הכי גאה במוצר שלה. ומה אנחנו בעצם מייצרים כאן? אנחנו מייצרים בוגרים.
וגם בוגרים מוצלחים.
בוגרים מוצלחים לגמרי. ככל שהאיכות של הבוגרים שלנו יותר גדולה, גם האיכות של האוניברסיטה יותר גדולה. אנחנו כמובן צריכים להיות גאים ולהשקיע כמה שיותר בבוגרים שלנו, כי בסוף אנחנו מאמינים שאנחנו הבית שלהם לכל החיים. זה גם הסלוגן שלנו – אנחנו אומרים "אנחנו מלווים אותך, הבית שלך לכל החיים. גם אחרי שאתה מסיים את התואר אנחנו ממשיכים בעצם להיות הבית שלך".
כבוגרת רייכמן אני יכולה להעיד שזה ממש נכון. אם אני צריכה חיבור או סיוע כזה או אחר יש למי לפנות. יש איזה קטע כזה בין בוגרים כשאתה יודע שמישהו מאוניברסיטת רייכמן אתה יכול לפנות אליו והוא ישמח תמיד לעזור.
יש שפה משותפת. אני גם מרגישה את זה. דרך אגב, את לא הראשונה שאומרת את זה ואני חושבת שזה הקסם של המקום הזה. בגדול, אנחנו משקיעים בהם כי זו מערכת יחסים של תן וקח. אנחנו כאן כדי להשקיע בהם ולתת להם ערך, אם זה בתחום העבודה, אם מפטרים בוגר ממקום העבודה שלו אפילו בגיל 50, אנחנו כאן כדי לעזור להם עם זה, להעשיר אותם בתוכניות ובקשרים. העיקר לתת להם ערך כשהמטרה שלנו היא שזה יהיה יחסים של תן וקח. כשאנחנו נצטרך את הבוגרים שלנו שיגיעו לימי ראיונות של מועמדים, או שיעבירו הרצאות ויספרו את סיפור ההצלחה שלהם – אנחנו מצפים מהם שכמו שאנחנו שם בשבילם, הם יהיו שם גם בשבילנו. הם השגרירים הכי טובים שיכולים להיות.
אבל יש שוני. אחד מהדברים שאנחנו בקומיוניטי פורוורד מאוד שמות עליו דגש בכל תוכנית אסטרטגית שאנחנו בונות זה המכנה המשותף. בסוף יש פער מאוד גדול בין, לצורך העניין, אח שלי הבכור – בן 47, גר בפורטוגל, איש עסקים, איל נדל"ן, בוגר רייכמן מחזור שני או שלישי לדעתי, לבין הסטודנט המאוד מוכשר אבל שהוא רק עכשיו מתחיל את החיים שלו. אז איך אפשר לייצר קהילה כשיש שוני כל כך גדול בין החברים בה?
אז קודם כל אני אתחיל מזה שאחד הדברים שהכי בולטים במקום הזה, מעבר כמובן לרמת הלימודים הגבוהה והמרצים והמחקר, זה הנטוורקינג. ואנחנו ממשיכים לשמור על זה גם אחרי התואר. אנחנו ממשיכים לייצר אירועים ותוכניות שמחברות בין הבוגרים. אנחנו באמת מחלקות את זה לכמה סגמנטים. ברור לנו שלא כל דבר שנעשה ידבר לכולם, אז אנחנו משתדלות לחלק את הפעילות של ארגון הבוגרים לכמה שיותר סגמנטים.
כמו בפורומים.
כמו בפורומים. לסגמנט בוגרות יש לנו למשל את פורום הבוגרות. גם לסגמנט של רווקים יש לנו מענה. אם לא מצאת אהבה במהלך התואר אולי תמצא אותה כבוגר. התחלנו מסורת לפני שנתיים של אירוע רווקים-רווקות של בוגרים. אנחנו יוצרים ערב עם תוכן ומחברים ביניהם. דרך אגב, יש לנו כמה זוגות, לא תאמיני – שאפילו עברו לגור יחד!
יש לנו גם סגמנט של בוגרים-הורים. אנחנו עושים בכל שנה אירוע בקמפוס באוגוסט, כשאין מה לעשות עם הילדים וההורים משתגעים. – העיקר שיגיעו חזרה הביתה, שיראו מה עשינו בקמפוס, שירגישו חלק. באירוע האחרון הגיעו לנו 700 איש!
אנחנו גם בונים תוכניות בתחומי נדל"ן ומשפטים. כל פעם אנחנו מנסים לכוון לכמה שיותר קהלים. ושוב, תחת הזיקה הזאת שיש לכולם. כמו שאמרת – גאוות יחידה, יש את הדבר הזה שמחבר בין כולם, ואני חושבת שהדגש הוא באמת מעבר להעשרה. זה גם העניין של הנטוורקינג, של לעשות חיבורים.
אני זוכרת כשאני, בוגרת בית ספר למשפטים, סיימתי את מבחני הלשכה שלי בהצטיינות. יום אחד אני מקבלת טלפון ממספר לא מזוהה, ואני עונה לטלפון ואומרים לי "שלום רות, מדבר פרופ' רייכמן". התגובה הראשונה שלי הייתה "די נו, מי זה? באמת?" והוא עונה לי ״זה באמת פרופסור אוריאל רייכמן! את רוצה שאני אתן לך את תעודת הזהות שלי?" הוא אמר "שמעתי שסיימת בהצטיינות את מבחני הלשכה, רציתי להגיד לך כל הכבוד ואני מאוד גאה בך." ובנקודה הזאת – הבנתי שהערך שמגיע מלמעלה של שוויון, של לתת את המילה הטובה, של 'כולנו פה ביחד, את משלנו', מחלחל למטה והוא כוכב הצפון גם של ארגון הבוגרים..
זה באמת אחד הדברים הכי קסומים במקום הזה – האיש הזה שיש לו חזון והוא מבצע אותו. הוא מסתובב בקמפוס עד היום ושואל אנשים לשלומם. לא פעם ולא פעמיים הוא פותח לנו את הדלת ואומר "יש כאן סטודנט שצריך עזרה" או "יש בוגר שצריך עזרה". זה מפעל חייו, זה ה-DNA שלו. הוא לא סתם תמיד אומר "חירות ואחריות". זה באמת ב-DNA, בליבה, והוא גם אוהב מאוד לראות שבוגרים או סטודנטים הכירו בקמפוס. הוא תמיד אומר "אני מחכה לפגוש את דור העתיד".
זרקת את זה מקודם שבאמת יש פה מערכת יחסים של תן וקח, אבל בסוף מה האוניברסיטה מצפה לקבל מקהילת בוגרים תוססת? האם זה שהם יהיו שגרירים ויביאו סטודנטים חדשים ללמוד באוניברסיטה? האם זה תרומות? הרי רבים מהבוגרים הפכו להיות סטארטאפיסטים ויזמים, יוניקורנים, ונמצאים באמת בפוזיציות הכי גבוהות במשק. אז איך אתם בסוף מודדים את ההצלחה של ארגון הבוגרים ביחס למטרות שלו?
קודם כל, אחד המדדים הכי גדולים שלנו זה פתיחת האימייל שלנו. אנחנו שולחים להם כל חודשיים ניוזלטר ואנחנו רואים אחוזי פתיחה מטורפים – מעל 60 אחוז! אנחנו רואים שהם רוצים להיות איתנו במערכת יחסים.
אני עדה לזה. בדיוק סיימתי להשתתף במחזור מנטורינג של ארגון הבוגרים שבאמת היה מאוד מוצלח.
מבחינתי את כבר שגרירה. את שגרירה גם למועמדים הבאים, לסטודנטים, את שגרירה גם לכל הבוגרים האחרים שאולי ירצו לבוא ולקחת חלק. זה גם בא לידי ביטוי בזה שכל מה שאני צריכה, אני מיד מרגישה בנוח לפנות לבוגרים כי הם שם והם יעזרו לי – גם עם מועמדים חדשים וכמובן גם בתחום התרומות. מבחינתי זה גם מטרה – לדעת שבוגר שהצליח בחיים ויכול להרשות לעצמו לעזור לסטודנט אחר שאין לו את היכולת ללמוד באוניברסיטה. הרי זה לא סוד, אנחנו לא מתוקצבים, לא מקבלים שום תקציבים מהמדינה. ואם הוא יכול לעזור, אז לגמרי זה ערך מבחינתי.
את יכולה לשתף באיזשהו סיפור הצלחה בקהילה שמצביע על הערך שקהילת הבוגרים נותנת?
יש לי כמה סיפורים: תוכנית המנטורינג, שהיא תוכנית הדגל שלנו, חוגגת שנה הבאה עשור. מבחינתי היא אחת ההצלחות הכי גדולות של הארגון. אנחנו מחברים שם בין מנטורים – בוגרים יותר בכירים עם ניסיון, למנטים שהם בוגרים שצריכים הכוונה או שיש להם אתגר. יוצאים משם שיתופי פעולה מדהימים.
גם האירועים שדיברתי עליהם קודם, ובעיקר כל מה שקורה מעבר. אנחנו רואים שפונים אלינו, שרוצים לשמוע, שרוצים חיבורים. לא פעם ולא פעמיים חיברנו בין בוגר שרצה להשיג השקעה לבוגר אחר, וזה עבד. מבחינתי זה סיפור הצלחה.
מהן דרכי התקשורת אם עכשיו לצורך העניין אני מחפשת משקיע או מחפשת עבודה?
קודם כל אנחנו בכל הרשתות – יש לנו קהילה של מעל 20 אלף בוגרים בלינקדאין, יש לנו פייסבוק ואינסטגרם ומאוד קל למצוא אותנו גם באתר. אפשר להרים טלפון, אפשר במייל, אפשר ברשתות החברתיות. גילי, שהיא מנכ"לית ארגון הבוגרים, חשוב לה לענות לכל מייל שמגיע מבוגרים ותמיד לתת מענה. תמיד אנחנו שואלות את עצמנו איך אנחנו יכולות לעזור – למי אנחנו יכולות לחבר אותו? מבחינתי זה הדבר הראשון: קודם כל לעזור, לתת ערך, כדי שהבוגר ירגיש שהנה אנחנו עדיין איתו, גם אם הוא סיים עכשיו את הלימודים. אנחנו עדיין הבית שלו.
ואיפה האתגרים?
בגדול דיברתי קודם על עניין התרומות. הן מגיעות, אבל לא כמו שהיינו רוצות. אנחנו בניוזלטר שלנו כל פעם מפרסמות אפשרות לתרום בצורה מאוד עדינה. למשל, בניוזלטר האחרון גייסנו מלגות למילואימניקים. אז משם אנחנו לא רואות כמעט תרומות. שם אני מרגישה שעוד לא פיצחנו את זה. אני חושבת שזה אתגר, שאנחנו צריכות להבין מהי הדרך הנכונה.
ובאמת דיברנו על זה מקודם שהרבה ארגוני בוגרים אחרים לא מצליחים במשימה של להקים קהילת בוגרים, ולא רק ארגון. למה את חושבת שזה קורה?
המון ארגוני בוגרים של אוניברסיטאות אחרות פונים אלינו, ורוצים לשמוע איך אנחנו עושים את זה. כשגילי, מנכ"לית ארגון הבוגרים, נכנסה לתפקיד לפני שנתיים וחצי, היא שמה לה למטרה להפוך את זה לארגון כמה שיותר פעיל. היא נסעה ללמוד בארצות הברית משבע האוניברסיטאות הכי גדולות, מה הם עושים, מה מצליח להם. כמובן ששם זה משהו אחר לגמרי – יש להם 500 עובדים בארגון הבוגרים. אנחנו צוות קטן. אבל היא חזרה עם הרבה מסקנות וגיבשה תוכנית, ואנחנו די נצמדות אליה. וכמובן באמצעות ההנהלה שנתנה לנו יד חופשית.
אגב, אני יכולה להגיד לך שאנחנו לא מקבלות הרבה משאבים. אנחנו רוצות לעשות את זה תמיד הרבה יותר גדול ולהשקיע הרבה יותר, אבל בגלל שזו אוניברסיטה – אז יש משאבים מוגבלים. אז אני יוצאת ומגייסת חסויות.
והנה עוד מדד להצלחה!
יעל: הרבה מהבוגרים שלנו נמצאים בהמון חברות בתפקידי מפתח, ומיד כשאני מתקשרת הרבה יותר קל לי. אם אני רוצה לגשת לחברה מסוימת ולבקש חסות לאיזשהו אירוע או תוכנית, קודם כל אני מחפשת איך אני מוצאת שם בוגרים. כשכבר יש לי נקודת התחלה, כבר יש לי משהו משותף כמו שאמרת, ובאמת ב-99% מהמקרים התקבלתי תמיד בשמחה ובחיוך.
ולאן הלאה? מה החלומות שלכם לגבי ארגון הבוגרים? לאן אתם רוצים לקחת את זה?
יש לנו רעיונות, יש לנו חלומות לריטריט! אנחנו כל הזמן חולמות. התחלנו במסורת של כנס בתי ספר – אנחנו עושים ממש כל שנה כנס מחזור לבתי הספר השונים. כמה שיותר אירועים, כמה שיותר העשרה, כמה שיותר למידה. מבחינתנו – סיימת את התואר, אבל אתה לא מסיים ללמוד. כמה שיותר להעשיר ולהתחדש.
אני חושבת שבאמת אחד הדברים המיוחדים שאתם עושים זה שאתם מאוד ורסטיליים. אני יכולה לפגוש את ארגון הבוגרים בכל מיני אופנים שונים שמרכיבים בסוף את הזהות שלי – אם זה האימהות שלי, אם זה העובדה שאני אישה או שאני עצמאית.
או שבא לך להתנדב! אנחנו עכשיו מאוד שמים דגש על התנדבות. גם במלחמה הבוגרים ממש התגייסו – באו לחמ"ל, הגיעו לקטוף אפרסמונים מחקלאים. אנחנו לגמרי רוצים לרתום – תבחרי מה מתאים לך.
אני רוצה להתייחס למשהו שאמרת קודם – שבניית קהילה זה באמת לוקח זמן. אנחנו כמעט שלוש שנים בתפקיד כצוות חדש וזה לוקח זמן וצריך אורך רוח. זה באמת משהו שאנחנו לוקחות בחשבון, שאנחנו לא נראה תוצאות מייד. זה תהליך ואנחנו משקיעות כמה שיותר בתהליך ובמה שאנחנו עושות כדי באמת לראות תוצאות. אנחנו מבינות שזה יכול לקחת גם 15 שנה, זה לא כאן ועכשיו.
זה דיוק סופר חשוב. כשאנחנו עושות את התהליך האסטרטגי ובאות ללקוח ומנסות למדוד את ההצלחה, אנחנו אומרות – תקשיב, בשלב הראשון אנחנו מודדים רק מספרים: כמה הגיעו לאירועים, כמה הצטרפו לפלטפורמה, כמה פרסמו פוסט. זה ה-layer הראשון. שנה קדימה, שנתיים קדימה, כמו שאת אומרת – 15 שנה קדימה, תלוי עד לאן הולכות התוכניות שלנו. רק אז נתחיל למדוד את האימפקט ברמת הביזנס.
לגמרי נכון, ואנחנו לוקחות את זה בחשבון ומבינות את זה. למרות שאנחנו כבר לשמחתי רואות תוצאות בשטח ואנחנו רואות שהבוגרים מגיעים לאירועים וכן רוצים לקחת חלק. מבחינתנו כבר יש פידבק שמה שאנחנו עושות זה כנראה נכון, אבל אנחנו מבינות שזה לוקח זמן.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את לאה וקסלר, מנהלת קהילות דיגיטליות בדוברות של עיריית ת"א-יפו.
איך נראה התפקיד שלך ביום יום?
אני מנהלת קהילה של מנהלי קהילות דיגיטליות עירוניות, שהוקמו על ידי תושבים.
הקהילות לא הוקמו על ידי העיריה, אלא על ידי תושבים כיוזמות פרטיות. העירייה משקיעה במנהלי ומנהלות הקהילות, שאינם עובדי עיריה, ועל ידי כך עוזרת לקהילות האלו לפרוח.
מה הוביל את העיריה להקים קהילה שכזו?
הויז'ן נולד מתוך ערב שמטא יזמה למנהלי קהילות דיגיטליות (גם אתם – Community Forward, נכחתם באותו ערב). ידעתי שלעיריית ת"א-יפו מאוד חשובה התקשורת השיתופית עם התושבים, ושהיא מחפשת דרכים יצירתיות לייצר את אותה תקשורת בלתי אמצעית. במהלך הערב, נפל לי האסימון שקהילות דיגיטליות הן נדל"ן מטורף ומפוספס, והן יכולות לענות על הצורך הזה.
כל חווית התושבות באה לידי ביטוי בקהילות. אם, למשל, יש איזור שיש בו מצוקת חנייה מאוד גדולה, השיח בקהילה יכול לקצר את התהליך מהרגע ש"התלונה" נשמעת מצד התושבים, ועד שהיא מגיעה לדרגים הגבוהים.
בול, וזה מה שקורה בפועל. בקהילות הדיגיטליות צפים ועולים הרגשות והתחושות של התושבים. כשמשהו מפריע לתושב בשכונה מסוימת, הוא יכתוב אותו בקבוצה השכונתית בפייסבוק, כדי שהשכנים שלו ידעו ויגיבו גם הם. ולכן, מנהלי הקהילות הם אנשים שבקיאים במה שקורה בקהילות שלהם, ועם אנשים כאלה העיריה רוצה ליצור קשר.
זה גם מתממשק עם ה"אני מאמין" שלנו בקומיוניטי פורוורד – אנחנו רואות מנהלי קהילה כמנהיגים חברתיים. אנחנו מפגישות מנהלי קהילות עם הפרסונות הבכירות במשק הישראלי, כמו מנכ"ל שופרסל, בכירים באל על, בויסוצקי ועוד. המטרה שלנו היא לייצר מערכת יחסים במסגרתה הגופים הגדולים מבינים שמנהלי קהילות הם הרבה מעבר לאנשים שפתחו קבוצת פייסבוק, ושיש כאן הזדמנות ממשית ליצירת קשר בלתי אמצעי עם קהל היעד. קהילות מאפשרות למותגים לזהות כאבים ומצוקות שעולות מצד קהל היעד, ולתת לצורך הזה מענה עוד לפני שהוא הופך למשבר.
זה בדיוק זה: לזהות את מנהלי ומנהלות הקהילות כמשפיענים מקומיים. פעם אחת, אני מקבלת מהם אינפוטים שעולים בקהילות שלהם מצד התושבים, ופעם שנייה, אם יש דברים שאני רוצה לדוורר מצד העירייה, אני נעזרת בהם והם מעבירים את זה הלאה.
איך נראית הקהילה שלך בפועל?
מדובר בקבוצת וואטסאפ שמונה מעל ל-80 מנהלי ומנהלות הקהילות הגדולות בעיר, שמייצגים יחד למעלה מ-2 מיליון תושבים ותושבות. לא מדובר במס' של יוניקים, כלומר – אותו תושב יכול להיות חבר בכמה קהילות. בעיניי יש בכך דווקא פלוס, כיוון שהוא נחשף לאותם תכנים ומידע מ"כיוונים שונים".
בהחלט. עם ריבוי הקהילות היום, חברות ב-4 קהילות לאו דווקא מעידה על הקשבה לכולן. מה מהות השיח בקהילה שלך?
יש בקהילה שיח ער על מה שקורה בעיר. בשנה האחרונה הרבה מהשיח היה קשור למצב הביטחוני ולמלחמה – מקלטים וכו'. הקהילה הוקמה כשנה לפני המלחמה, ובעיניי היא הייתה מעין תשתית שהכינה אותנו למצב החירום. מהקהילה נולדו לא מעט התארגנויות ויוזמות אזרחיות.
איך זה נראה בפועל?
זה התחיל מיוזמות קטנות של איסוף מזון לחיילים, וזה התפתח לדברים גדולים ומשמעותיים יותר.
בואי נדבר קצת על הצד של העירייה. עיריה היא גוף שאוהבים לשנוא – בין אם מדובר בתלונות על דוחות חנייה, פקקים, בנייה ועוד. איך אתם מתמודדים עם זה?
אני מאמינה גדולה בשקיפות, והמיזם כולו נולד מתוך האמונה הזו. אנחנו מדברים עם מנהלי הקהילות ומסבירים להם את פני הדברים בצורה שקופה.
האם היה חשש מצד העיריה שהמרחב יגרום לכך שמנהלי הקהילות "ירעילו" זה את זו?
סיטואציות כאלה קורות, השאלה היא מה עושים עם זה. השיטה שלנו כדוברות היא להסתכל לאנשים בעיניים ולהסביר. כמי שמגיעה מבפנים, אני יכולה לומר שהעיריה עושה כל שביכולתה כדי לשפר את איכות חייהם של התושבים, על אף סיטואציות מורכבות כמו בניית הרכבת הקלה למשל.
ההימנעות מפני הקמה של מרחבים מחשש ל"הרעלה" קיים אצל המון מותגים. זו אחת הסיבות שהרבה גופים מחליטים לא להקים קהילות כאלה. בפועל, אם קיים מרמור בנוגע לנושא מסוים, הוא בכל מקרה יבוא לידי ביטוי בקהילות שבהן קהל היעד נמצא. ברגע שמותג מקים קהילה בבעלותו, הוא יכול "להסתכל לקהל היעד בעיניים", ולתת הסברים. במציאות אחרת, התושבים היו מתמרמרים ביניהם, ולא הייתה מתקבלת תגובת העיריה.
בדיוק, ואני חושבת שבימינו, הדברים נראים אחרת. מותגים הבינו שהתושב / הצרכן מצפה שנסתכל לו בעיניים ונדבר איתו בשקיפות. כשמנהלי קהילות מגיעים אליי עם בקשות מהשטח, אני אומרת להם: "לא בטוח שתקבלו את התשובה שרציתם, אבל תקבלו תשובה, עם הסבר לצידה". אני מאמינה שכשאנשים שומעים הסברים רציונליים ואמיתיים מצד גורמים בכירים, גם אם התשובה לא מספקת אותם באופן מלא, כבר עשינו 80% מהעבודה.
האם מנהלי הקהילות מדווררים הלאה את אותן תשובות?
זה מאוד וולונטרי. העיריה לא משלמת למנהלי הקהילות כסף ממגוון סיבות.
מנקודת המבט שלי, אין סיבה לעשות את זה. מדובר ב – Win-Win – מנהל הקהילה מקבל דלת פתוחה למקבלי ההחלטות, שכנראה לא הייתה לו אילולא היה מנהל קהילה. בנוסף, זה ממצב אותו אל מול חברי וחברות הקהילה שלו כדמות שיכולה לתת מענה לסוגיות שעולות בקהילה.
אני יכולה לומר שנשמעים קולות אחרים בנושא, אבל ההחלטה היא עדיין אותה החלטה. אגב, זה משמר את מנהלי הקהילות אובייקטיביים, לטוב ולרע.
בדיוק, כשאתה לא משלם למנהלי הקהילות, הם יכולים להיות בעד או נגד, זה לשיקולם.
הם מאוד אובייקטיביים. אני לא מחייבת אותם לדוורר את המסרים, ורובם עושים את זה מרצונם. לצורך הדוגמא, במפגש מנכ"ל למנק"ל עם חברת תנובה שאתן יזמתן בקומיוניטי פורוורד, הסבירו לי למה סנפרוסט יקרים ביחס למתחרים. חלפו כבר שנתיים מאז המפגש, ויצא לי כמנהלת קהילה לדוורר את תנובה במגוון הזדמנויות, ולהסביר למה שווה לקנות סנפרוסט. כך גם בקהילה שאני מנהלת. כיוון שמנהלי קהילות עירוניות הם אנשים משפיעים, שלרוב נוכחים בפורומים משמעותיים בקהילות שלהם, עצם זה שהמידע יושב אצלם בראש, זה חשוב לי. אני מאמינה שהם ידווררו את זה בדרך זו או אחרת.
איך את מודדת את הצלחת הקהילה?
זה טריקי. בסוף שנת 2023 – שהייתה שנת הפעילות המלאה הראשונה שלי עם הקהילה, הוצאתי סקר למנהלי הקהילות כדי להבין את השפעת הקהילה, והאם יש היתכנות מצד העירייה להמשיך ולהשקיע בפרויקט. בדקנו האם החברות בקהילה השפיעה על מנהלי הקהילות באופן אישי – האם הם יודעים יותר על העיריה, האם בזכות הקהילה הם נגישים יותר לבכירים ומצליחים לפתור בעיות ביתר קלות ועוד . תוצאות הסקר היו מאוד טובות. בהמשך, התחלנו לבדוק את ההשפעה הלאה על התושבים עצמם, ושם התשובות היו חלקיות. אני מאמינה שזה השתנה אחרי שנת הפעילות הנוכחית.
אשמח לחזור איתך להתחלה. היית באירוע של מטא, ושם נפל לך האסימון. כשהגעת לעבודה עם הרעיון הראשוני, כיצד הוא התקבל?
יש כל מיני מנהלים שאפשר ללכת אליהם עם הרעיון. באותה תקופה עבדתי במינהל שירותים חברתיים – רווחה ובריאות הציבור, והבנתי שזה לא המינהל המתאים לגשת אליו עם הרעיון הזה. שיתפתי את המנהלת שלי, והיא נתנה לי את ברכת הדרך לגשת עם הרעיון לפונקציה המתאימה. לבסוף, החלטתי לגשת ישירות למנכ"ל. כדי לחסוך את התיאומים, החלטתי "לתפוס" את המנכ"ל באירוע מנהלי מחלקות, ולשתף אותו ברעיון. הכנתי "נאום מעלית", לצד מצגת ומייל מקדים. הוא התעניין, וביקש שאשלח מייל. שיגרתי את המייל המוכן מראש, והשאר היסטוריה.
איך מצטרפים לקהילה?
כדי להיות חבר בקהילה, צריך להיות מנהל/ת קהילה בת"א יפו, לגור בעיר ולנהל קהילה שנוגעת למה שקורה בעיר, עם רוב של תושבי העיר. הקהילה יכולה להיות גיאוגרפית, קהילת נושא, או קהילת נושא גיאוגרפית (למשל – קהילת ביצרון, קהילת קח-תן ביצרון, קהילת נשים, הורים, רצים ועוד..).
בהתחלה אני פניתי באופן יזום למנהלי/ות הקהילה, ואספתי את הדאטא בעצמי. התחלתי עם הקהילות הגדולות, וזה התגלגל מפה לאוזן.
מהם האתגרים שאת חווה?
האתגרים משתנים בהתאם להתקדמות של הקהילה. בהתחלה, האתגר היה לרכוש את אמונם של מנהלי הקהילות, שלא לגמרי הבינו מה מטרת העיריה במהלך. עבדתי כמה חודשים בלרכוש את אמונם, והוא נבנה במרוצת הזמן. אתגר נוסף שצץ בשנה האחרונה היה למצוא את המינון הנכון של שיח שקשור במלחמה ובעניינים פוליטיים.
גם מצד העיריה עלו אתגרים. העיריה רגילה לעבוד בצורה מסוימת, ויש פונקציות בכירות בתוך העיריה שלא היו רגילות לעבוד בצורה ישירה עם התושבים. הייתי צריכה להסביר להם את המהות והמשמעות של המפגשים האלה.
הזכרת את נושא רכישת האמון של מנהלי הקהילות. כמנהלת קהילה, אם היו מציעים לי לקחת חלק במרחב כזה שמאפשר לי דלת פתוחה למקבלי ההחלטות, הייתי "קופצת" על ההזדמנות. מאיפה נבע החשש שלהם לדעתך?
אנחנו חיים בעולם שבו תושבים מתייחסים לגופים ציבוריים וממשלתיים בחשדנות וחוסר אמון, וזו אחת הסוגיות המשמעותיות שאנחנו מתמודדים איתן. חלק גדול מהתפקיד שלי הוא לבסס ולשמר את האמון הזה.
בקהילה שפועלת נכון, מתקיימת דואליות של ערך – מנהלי הקהילות מקבלים ערך, והעיריה גם.
אני כל הזמן שואלת אותם מה ישפר את עבודתם כמנהלי קהילות, למשל: כלים מקצועיים שונים כמו סדנת ניהול קהילה בוואטסאפ, בינה מלאכותית, מפגשי פיתוח אישי, נגישות למקבלי ההחלטות ועוד. התקשורת היא פתוחה ורציפה, וזה ערך משמעותי עבורם.
לא בכל מקום קיימת הפונקציה שתיקח סיכון, תשקיע משאבים ואורך רוח כדי לקיים מהלך כזה. לצד זאת, התפוקה היא משמעותית. אם נשווה את זה לקמפיין למשל, העלות היא כנראה גבוהה יותר, ומדובר בפרויקט חד פעמי. לעומת זאת, קהילה מאפשרת מערכת יחסים תדירה עם מנהלי הקהילות, ויש לכך ערך ארוך טווח. קהילה משמעותה "אוזניים" טובות וקשובות לשטח, ויצירת פתרונות בהתאם.
מה מתוכנן להמשך?
הדבר הבא כבר התחיל לקרות. הקמנו קהילת תקשורת פנים ארגונית בעיריה, וזיהינו שיש לא מעט עובדים ועובדות ברחבי העירייה שעוסקים בשיווק במסגרת התפקיד שלהם, ובדוורור המסרים של העיריה במחלקות השונות. לכן, כדאי שגם הם יכירו את הדוברות מקרוב, ויקבלו כלים שיעזרו להם בעשייה שלהם. כדי לקחת חלק בקהילה, העובדים צריכים לעבור קורס של 6 מפגשים, במסגרתו הם מקבלים כלי שיווק ודוברות, לצד תוכן ממנהלי ומנהלות הקהילות בעיר. בסיום הקורס, העובדים מצטרפים לקהילה, שמאפשרת להם נטוורקינג ושיתופי פעולה פנימיים.
זה מזכיר לי את אחד מהלקוחות הראשונים שלנו -אוניברסיטת ת"א. בנינו להם אסטרטגיה להקמת קהילת שיווק. בכל בית ספר באוניברסיטה, יש פונקציה שעוסקת בשיווק במסגרת התפקיד שלה. לאותה פונקציה אין כלים שיווקיים, ולכן היא מפנה את השאלות שלה למחלקת השיווק. המטרה של האסטרטגיה שבנינו, היא ליצור מערכת יחסים בין הפונקציות השונות הללו, כדי שיתייעצו ויחליפו ידע ביניהם.
זה מעניין, ומאוד דומה. המטרה שלנו היא שכל עובד ועובדת, גם אם הם לא עוסקים בשיווק ביום יום, ידעו לדוורר את מה שקורה בעיריה.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את ליאת בקייר, מנכ"לית Goat.
למי שלא מכיר, ספרי קצת על עצמך
אני ליאת בקייר, בת 50, אמא ל-3 בנים. אני ממנכל"ת את Goat, סוכנות שעובדת עם יוצרי תוכן ומשפיענים בתיווך. הכוונה היא שאני לא מייצגת את הטאלנטים, אלא מתווכת בינם לבין מותגים, ומייצרת אסטרטגיות סושיאליות ומהלכי תוכן אמיתיים. בגלגולי הקודם הייתי מנכ"לית סלונה, הייתי שם עשר שנים, וכל נושא הקהילות מאוד קרוב לליבי. קהילת הבלוגריות של סלונה הייתה הראשונה שנוסדה, ב-2010, עוד לפני שידעו מהי קהילה ומה אפשר לעשות איתה. בנינו שם את כל נושא הקהילות יחד עם מטא (פייסבוק דאז). גדלתי בעולמות הפרסום והמדיה, ולפני כן ניהלתי את המדיה של גיתם, והייתי ממקימות TMF. באותה תקופה החלה לראשונה התופעה של התמחות במדיה.
קהילות הן האהבה הראשונה שלי. צמחתי מקהילות, והקמתי אותן. בסלונה, 50% מהתוכן היה תוכן של בלוגריות, ושם הקמנו את קהילת הבלוגריות. המטרה שלנו הייתה ללמד נשים לכתוב ולהביע את קולן, כדי להגביר את הנוכחות הנשית. הבנו שאם יש לנו את ה – Play Book להקמת קהילה, למה שלא נעשה זאת עבור לקוחות מסחריים? והחלטנו לעשות את זה. הקמנו לבנק לאומי למשל את "דיגיטליות בעסקים" מתוך התובנה שנשים עצמאיות יזמיות צריכות ארגז כלים כדי ללמוד איך לשווק אותו. אחר כך הקמנו קהילות גם לעלית, לטפרברג, לטבע, לדורקס ועוד. נגענו בנושאים שהיו "מושתקים ו"בתוך הארון" כמו כסף, מין ומיניות, בריאות ועוד. הבנו שגם אם יש גורם מסחרי שעומד מאחורי הקהילה, לא מדובר בבעיה. אני לא חושבת ששת"פים מסחריים הם משהו רע או גס, כי תוכן הוא תוכן הוא תוכן. מחקרים של הניו יורק טיימס מראה שאותם אנשים קוראים תוכן מערכתי אורגני ומסחרי, כי בסוף – תוכן טוב הוא תוכן טוב.
יש כאן Win-Win, המותג רוצה לקדם את המוצרים שלו ולגעת בלקוחות הקצה, ומנגד חברי הקהילה מקבלים ערך ממשי.
נכון. לדוגמא, הקהילה של דורקס קמה בעקבות מחקר שאני קראתי בעמוד של Ynet, לפיו רק 30% מהנשים נהנות מיחסי מין. המחקר הציג את ראי התרבות, וגרם לנו בסלונה לומר – קחי אחריות על הגוף שלך ועל ההנאה שלך, ותדרשי אותה. הקמנו את ״החזית לאורגזמה נשית״, קהילה שהיתה בחסות דורקס, שם נשים יכלו לדבר בחופשיות על המיניות שלהן, על הנאה מסקס, ומה לא.
כשלוקחים נושאים מושתקים כמו מין או כסף, ושמים אותם בקהילה, שהיא מרחב הציבורי, זה באופן אוטומטי מעלה את המודעות אליהם. וכשמותג לוקח אחריות על השיח, זה צובע אותו באור מסוים.
נכון, זה הופך את המותג לזכיר, ולאוטוריטה בתחום. לדוגמא, כשאלטמן פנו אלינו, חיפשנו את המקומות בהם נוכל לתת ערך לנשים, שלא קיים עדיין במרחבים אחרים. גילינו שיש "בור" סביב הנושא של גיל המעבר, שנחשב לנושא מושתק. נשים שמגיעות לגילאי 45-55 חוות שינויים רבים כמו: קשיי הירדמות, גלי חום, ירידה בחשק המיני ועוד. נשים רבות שחוו את זה, לא הבינו מה קרה להן. כשפתחנו קהילה לגיל המעבר (או גיל הבשלות, כפי שקראנו לזה), נוצר שיח מאוד ער סביב זה. ומי שהרוויח מזה הם אלטמן, כיוון שהם פתחו פתח, נתנו ערך וענו על צורך לדבר הגדול הזה שנקרא גיל המעבר. זו דוגמא שממחישה את הקסם של קהילה, והוא השיח המשולש בין מנהל/ת הקהילה, חברי הקהילה והמותג.
חשוב להגיד שלא תמיד כדאי למותג להקים קהילה. לפעמים הוא יכול להשיג את המטרות שלו באמצעות שיתוף פעולה עם קהילה קיימת. דוגמא מצוינת לזה היא שת"פ עם דלתא שעשינו בקהילה של סלונה. כשהתחלנו לדבר את השת"פ בקהילה, גילינו שכלל הנשים בקהילה מגיעות הביתה בשעה 16:00, מחליפות לטרנינג ויוצאות לאסוף את הילדים שלהן מהגן, ומשם ישירות לגינת השעשועים. זיהינו צורך משותף לחברות הקהילה – הכיסים שלהן לא מספיק גדולים כדי להכיל את המפתחות והטלפון הנייד. החלטנו לייצר יחד עם דלתא ליין ייחודי לקהל היעד שעונה בדיוק על הצורך הזה.
היופי בכך הוא שזה צמח מתוך הקהילה עצמה. הצרכנית מרגישה ששמעו את זה ועשו את זה עבורה.
בדיוק כך, וזה יוצר חיבור רגשי עם המותג. כיום, כשאני מייצרת שיתופי פעולה ומהלכי תוכן ארוכי טווח עם שותפים שלנו לדרך, אני מודדת את האפקטיביות באופן שוטף ומיידי במגוון מדדים כמו: הקלקות, חשיפה וכו'. בתחילת הדרך, המדדים והתובנות לא היו מפותחים כמו היום. אז המצאנו מדד שקראנו לו "מדד פעימת הלב" – המעורבות הרגשית והנחשקות שהמותג מייצר בקרב הלקוחות שלו. זה בעיניי הכוח שיש בקהילה, שלא קיים בפלטפורמות אחרות.
בעיניי מדובר במטרות שונות. כשמותגים ניגשים לקראת מהלך שיווקי, הם צריכים לשאול את עצמם: מה אני רוצה להשיג? אם אין למותג אורך רוח, סבלנות ומשאבים לנהל קהילה לאורך זמן או אם המטרה היא קצרת טווח ומסתכמת במכר מיידי – קהילה היא לא הפתרון.
מעבר לכך, לא כל מותג מתאים לתהליך של הקמת קהילה. בעיניי, זה כמו להתחיל מערכת יחסים – לוקח זמן לבנות אותה. אם מותג מחפש מכר מיידי, הייתי מציעה לו להתארח בקהילה צרכנית שמעניקה הטבות, כמו רעות תקני לי, או ליז קופוני. כך גם התחלתי לעבוד איתכן בקומיוניטי פורוורד, וזה ה"אקסטרא מייל" בעיניי.
נכון, כשאת מגיעה אלינו עם בריף אנחנו עובדות על למצוא את הקהילות הכי מתאימות, הכי בריאות, הכי מעורבות, ועובדות בשיתוף פעולה איתם כדי ליצור קמפיין מעניין שמתאים לדי אן איי של הקהילה. ואגב, בהרבה מהמקרים זה לא חייב להיות ״קוד קופון״.
כשאת מקדמת מוצר, את עובדת גם עם משפיענים וגם עם קהילות. מתי תבחרי לעבוד עם כל אחד מהם?
זו שאלה טריקית. האידיאל בעיניי הוא תמהיל של שניהם. מבחינתי קהילה היא משפיענית ענקית. מאמאצחיק למשל, כקהילת הנשים הגדולה ביותר בארץ, היא שוות ערך לרותם סלע, עם מעורבות ושיח ברמות הרבה יותר גבוהות מסלבריטאית בדרגה הגבוהה ביותר. מבחינתי, לקחת תמהיל של משפיענים וקהילה זה לתפוס את כל המעגל שאני מחפשת בתנועת מלקחיים – ללכת לשתי פלטפורמות שמתנהגות אחרת לגמרי, והשפה שלהן שונה לגמרי, וזה Win-WIn.
מה קהילות צריכות לדעת כדי שמותגים יקחו אותן בחשבון בקמפיינים?
בקהילות יש משהו מעט מתנשא. יש מנהלי קהילות שנמנעים מקמפיינים, וטוענים שמדובר ב"התמסחרות". מבחינתי מנהלי קהילות צריכים להתפרנס, וכמו שצפייה בטלוויזיה כוללת תוכן משולב עם פרסומות, גם כך בקהילות. ברגע שהתוכן הוא טוב, זה לא משנה אם הוא מסחרי או לא. מהבחינה הזו, אני קוראת למנהלי קהילות ואומרת – זה בסדר גמור לשלב תוכן מסחרי. צריך לעשות שיתופי פעולה חכמים, שמתכתבים עם ה – DNA של הקהילה, בגילוי נאות ובאופן שקוף. יש משהו פתוח מאוד במנהלי קהילות ששמים בפרונט את התוכן המסחרי, ולא מפחדים להשיב שמדובר בתוכן בעל ערך, ושהם גאים לשתף פעולה עם אותו מותג.
רות: נגעת בכמה נקודות חשובות, ואני אשמח להרחיב על זה. כמנהל/ת קהילה, כדי שתהיה לי את הפניות לנהל את הקהילה, ולהשקיע בה את הזמן שלי, אני צריכה גם להרוויח ממנה כסף. דבר חשוב נוסף, הוא האופן בו התוכן מונגש. מנהל קהילה יקדם את המותג בצורה שונה ממשפיען. הדרך למכור בקהילה היא דרך החיבור לערכים, לשיח ול – DNA של הקהילה. זה יכול להיות דרך מפגש של חברות הקהילה במשרדי המותג, אירוח של מומחה מטעם החברה בקהילה, ועוד. בנוסף, החוזק המשמעותי שיש בקהילה על פני משפיענים היא הסגמנטציה – קהילה מאפשרת למותג להגיע לקהל יעד מאוד ממוקד, ולייצר איתו שיח, לדוגמא: מטופלים בתרופה מסוימת, נשים בחתך גיל מסוים ועוד..
בעבר, כשהיינו מייצרים אסטרטגיה במשרדי פרסום, קהל היעד היה די דומה לכלל המותגים, והיינו מכנים אותו "קונה עיקרית": האישה שהולכת לסופר, קונה את הבגדים לילדים וכו'. היום זה פשע להסתכל על העולם בצורה כזו. היום אנחנו מחפשים את קהל היעד בהתאם לתחומי עניין. הצרכנים נמצאים במצב של "עייפות התוכן", והם עיוורים לפרסומות שמציפות אותם מכל עבר. לעומת זאת, כשאני נמצאת בקהילה שבחרתי לקחת בה חלק, או עוקבת אחרי משפיענית שבחרתי לעקוב אחריה, כי היא מעניינת אותי, התוכן לא מגיע אליי בצורה של "פוש" – תשומת הלב והקשב שלי לתוכן היא גבוהה בהרבה, ושם גלי ההשפעה מתחילים.
מעבר לכך, אם אני חברה בקהילה שנותנת לי ערך ביומיום, וזה המקום שבו אני מתייעצת בנוגע לדברים שחשובים לי, ופתאום "קופצת" לי המלצה, אני מאמינה לה.
אני מסכימה. בנוסף, בעולם הפרסום, אנשים שונים נחשפים למסרים פרסומיים שונים. היום, נשים בגילאים שונים, עם לייף סטייל שונה, עם הרגלי צריכה והעדפות תוכן שונות, יכולות להיחשף ולעקוב אחר אותה משפיענית, או לקחת חלק באותה קהילה, כי הן חולקות את אותם תחומי עניין. זה משטח את העולם ומחבר אותו, ויוצר ורטיקלים ברורים.
היום כל משפיענית מתייחסת לקהל העוקבות שלה כ"קהילה". מה דעתך על זה?
יש כאלה שיטענו שקהל עוקבות של משפיענית היא לא קהילה. קהילה צריכה להתקיים בפלטפורמה שיש בה שיח רב משתתפים, ובאינסטגרם אין דיאלוג. בעיניי זה לא לגמרי נכון. כשמסתכלים בצורה מעמיקה יותר, אפשר לראות שיש משפיעניות חזקות, שיש להן מעורבות משמעותית עם הקהילה שלהן.למטא יש שלושה מדדים שמגדירים משפיען איכותי: הוא צריך להיות אותנטי, יצירתי, וצריכה להיות לו קהילה – שהוא מתקשר איתה, מקשיב לה, ונענה לצרכים שלה. המשפיעניות שהשכילו להבין את זה, לקחו את העוקבות שלהן למימד הפיזי, כמו יובל כספית, רוני שינקמן ועוד.
הן פיצלו את הביצים שלהן לכמה סלים, ובעיניי זה מאוד חשוב. זה נכון גם למנהלי קהילות, וגם למשפיענים. מנהלי קהילות שחווים ירידה משמעותית בחשיפה שלהם, צריכים לנהל עמודי אינסטגרם חזקים ולמתג את עצמם כמובילי דעה. ומנגד, משפיענים צריכים לצאת מהאינסטגרם, ולפגוש את העוקבים שלהם בחיים האמיתיים. ברגע שמשפיענית שאני כמהה לאינטרקאציה איתה פוגשת אותי, ומייצרת לי מעגל של נשים כמוני, אני אקנה את כל מה שהיא מוכרת.
זה נכון. הייתי בהרצאה של נאס דיילי, והטיפ הראשון שהוא נתן ליוצרי תוכן הוא לא לשים את כל הביצים בפלטפורמה אחת, בייחוד כשהפלטפורמה לא שייכת לי, ואני תלויה בה מבחינת חשיפות, אלגוריתם ועוד. זה טוב מכמה סיבות: ראשית – לנהל את הקהילה בפלטפורמות שונות משמעותו להגיע למעגלים רחבים יותר. בנוסף, זה ממזער סיכונים. אם כמנהלת קהילה יש לי ניוזלטר שחברות הקהילה נרשמות אליו, יצרתי שיח עם העוקבות שהוא מעבר לפלטפורמה שאני מתארחת בה.
נדבך חשוב בעשייה שלנו בקומיוניטי פורוורד הוא יצירת קמפיינים למותגים בקהילות קיימות, דיברנו על זה מקודם. כשאני צריכה לבחור קהילה לעבוד איתה, אני לא מסתכלת רק על כמות חברי הקהילה, אלא על אילו נכסים נוספים יש לה. אם אני עולה לקמפיין בפייסבוק, והאלגוריתם לא לטובתנו, מנהלת הקהילה תצטרך להשתמש בנכסים נוספים: אינסטגרם, וואטסאפ, טלגרם, ניוזלטר ועוד. ככל שיש לקהילה פלטפורמות נוספות, ומנהל הקהילה מחזיק ביותר דאטא, כך אני אעדיף לשתף פעולה עם אותה קהילה לקמפיין.
מה ה-7/10 עשה לשותפים שלך לדרך? האם הם מסתכלים אחרת על העבודה מול קהילות ומשפיענים?
בהתחלה היה קיפאון. ב-15/10 החזרתי את הצוות שלי לעבודה, והנחיתי אותם לעבוד יחד עם המותגים ברגישות ולהבין איך אפשר לעזור. למשל: לקחנו את נבחרת הפודיז של שופרסל והאכלנו מפונים בבתי מלון, בנינו יחד עם קרליין מכוני יופי למפוני כפר עזה בקיבוץ שפיים, העמדנו מספרות יחד עם נטורל פורמולה ועוד. לצד זה, משפיענים נרתמו להסברה והקימו חמ"לים לצורך הנושא.
גם קהילות הושפעו מהמצב, ויש לי דוגמא שממחישה את זה. חצי שנה לתוך המלחמה, ניהלתי פאנל של דה מרקר שישבה בו רעות תקני לי. רעות הייתה בטוחה בהתחלה שהפעילות בקהילה נגמרה, והיא צריכה להמציא את עצמה מחדש. לאט לאט, היא הבינה שחברי הקהילה שלה מצפים שהפעילות תחזור. היא חזרה לפעילות בצעדים קטנים, ואחד משיתופי הפעולה הראשונים שלה אחרי ה-7/10 היו כאלה שיש בהם ערך מוסף. לדוגמא: היא חברה למותגים שיכלו להגיע למקומות שיש בהם מפונים, ויצרה שת"פים שכחלק מהם חברי הקהילה יכלו לרכוש מוצרים לאוכלוסיה שנפגעה. רעות היא הדוגמא למנהלת קהילה שקשובה לחברי הקהילה שלה, ומנהלת איתם דיאלוג. בעיניי, כשהדיאלוג הזה לא קיים, הקהילה לא מחזיקה מעמד.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את שירן יעקובוביץ, מובילת תחום קהילות ב – KPMG ישראל, אחת מ-4 הפירמות המובילות בעולם לשירותים פיננסיים ויעוץ עסקי. דווקא בעולם שנחשב ל״אפור״, מוכיחה KPMG את החשיבות ביצירת קהילות עבור עובדים ועובדות, בעבר ובהווה, וכיצד אלו משפיעות על הביזנס להתנהל.
ספרי לנו על הקהילות ב – KPMG
עולם הקהילות ב – KPMG התחיל מקהילת הבוגרים, והתפתח מאז לקהילות נוספות. כיום אני מנהלת חמש קהילות ב -KPMG, מתוכן 3 קהילות פנים ארגוניות, קהילה אחת מקצועית וקהילת הבוגרים אליה נתייחס בפרק זה.
איך נוצרה קהילת הבוגרים?
ל – KPMG מגיעים סטודנטים שהם בוגרי תואר בכלכלה וראיית חשבון. רוב הבוגרים משלימים שנתיים של התמחות, ולאחר מכן ממשיכים לתפקידים פיננסיים מחוץ לארגון. עם הזמן, נוצרה ההבנה ש – KPMG הוא מעין בית ספר לעסקים, ושיש רצון להוציא מהארגון אנשי עסקים טובים ומצליחים. לשם כך, יש צורך ללוות את אותם בוגרים גם אחרי שהם יוצאים מהארגון, והדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא באמצעות קהילה.
ממה שאת מתארת, נשמע שעומד מאחורי הקהילה רציונל מיתוגי – הרצון להשקיע בבוגרי הארגון, ולוודא שיוצאים ממנו אנשי עסקים מצליחים, כדי ליצור רפקלציה חזרה על המותג, ולמצב אותו כיוקרתי. תחת איזו מחלקה יושבת הקהילה?
קהילת הבוגרים נמצאת תחת מחלקת שיווק. כמו שאמרת, הבוגרים שיוצאים מהארגון הם "תו האיכות" והשגרירים שלנו. אם הם ידעו "לשגרר" את הארגון בחברות בהן הם עובדים, אותן חברות יגדילו את כמות השירותים ש – KPMG מעניקה להם, אז מדובר גם בסוג של פיתוח עסקי.
כמה חברים יש בקהילה?
בקהילת הבוגרים יש כ – 7,000 חברים, ומדובר בקהילה מאוד הטרוגנית.
ספרי לנו קצת יותר על הקהילה – באיזו פלטפורמה היא יושבת? במה עוסק השיח?
כל עובד שנמצא לקראת סיום התפקיד ב – KPMG, עובר דרכי במסגרת "טופס הטיולים" שלו. אני מסבירה לאותו עובד שהוא נכנס לקהילת הבוגרים של הארגון, ושאנחנו נשמח ללוות אותו ולעזור לו לנהל את הקריירה שלו בצורה טובה. הקהילה פועלת ברובה בוואטסאפ בצורה שהיא 1:1 איתי. אני אשת הקשר שלהם, והם יוצרים איתי קשר בכל מה שהם צריכים.
בגלל גודל הקהילה וההטרוגניות שלה, ביצענו מחקר והבנו שהצורך העיקרי שעולה מצד חברי הקהילה הוא ניהול קריירה – מה הצעד הבא שלהם בקריירה, מי יוכל לעזור להם להתפתח וכו'. לכן, החלטנו שהקהילה תעסוק בניהול קריירה, ובדרכים בהן אנחנו יכולים לעזור לבוגרים שלנו מהבחינה הזו. הקהילה מתנהלת בכמה אפיקים:
1. בצורת 1:1 איתי – המון בוגרים פונים אליי בפרטי כשהם מחפשים את הצעד הבא שלהם בקריירה, ואני מסייעת להם.
2. קבוצת לינקדאין – לפרסום משרות בין בוגרים בארגונים שהם עובדים בהם.
3. ניוזלטר חודשי – שכולל ספוטלייט על חברי קהילה, משרות, טיפים לניהול קריירה, הטבות ועוד.
4. מפגשים פיזיים – שלאחרונה מתקיימים קצת פחות, ואני פועלת להניע אותם בחזרה. אני מאמינה שאין שני למפגשים פיזיים, בייחוד כשהם מתקיימים לפי סגמנטים ותתי קבוצות.
האם את מבצעת מעקב אחרי המשרות שמתפרסמות, והאם אכן נוצרה מהן השמה?
ראשית, אני מנהלת בעצמי מערך השמה, ובוגרי KPMG יודעים שאני אשת הקשר בנושא, ופונים אליי כדי ליצור את הקישורים. אם זה קורה בלינקדאין, אני דואגת לשמור על קשר ולשאול איך אפשר לעזור להשמה להצליח. אני חיה ונושמת את זה כל הזמן, קוראת על בוגרים שלנו, מתעדכנת ומבקשת מהם לעדכן אותי ולהיעזר בי לחיבורים.
האם את מרגישה שהעובדה שאת הכוח שמניע ומוביל את הקהילה קדימה, משפיעה על רמת החיבורים של הבוגרים בינם לבין עצמם?
חברי הקהילה מתנהלים המון בינם לבין עצמם, ובדברים מסוימים הם לא זקוקים לי, כי חלקם עבדו יחד ומכירים זה את זה. יש ביניהם מעין "גאוות יחידה" ומשפחתיות מעצם כך שכולם עבדו ב – KPMG. עם זאת, אני באמת מניעה חלק גדול מהיוזמות, שלא היו מתקיימות אחרת באופן אורגני.
היית רוצה שהקהילה תהפוך להיות יותר אורגנית, ושהבוגרים יהיו אלה שמייצרים את התוכן?
זה מעורר מחשבה כל הזמן, אבל לא פשוט לייצר ולעקוב אחרי זה בקהילת בוגרים. ברור לי שנוצרים הרבה קשרים וממשקים ביניהם ברמה העסקית, ושיש ביניהם שיח גם מחוץ לקהילה, אבל זה לא תמיד משהו שאנחנו מודעים אליו.
מה קורה כשעובד מסיים את העבודה, וזה לא הסתיים בצורה הכי טובה? האם זה משפיע על הקהילה?
האג'נדה שלנו היא לנסות לבצע התאמה כמה שיותר אישית לעובדים, אבל ברור שיש גם עובדים שמסיימים בצורה פחות טובה, וזה גם מה שהם משגררים החוצה. בקהילה אנחנו חשופים גם לכאבים הללו, ולדברים שקצת קשה יותר לשמוע. אני מנסה להעניק גם לאותם בוגרים ערך אחרי שהם עוזבים את הארגון.
האם זה מאתגר להיות אשת הקשר העיקרית של הבוגרים ולקבל פניות כל הזמן?
לפעמים זה מאתגר ועמוס, אבל אני בעיקר תופסת את זה כהזדמנות. ההצלחה של הקהילה היא קשה למדידה, והקשר האישי מייצר זיקה לארגון. כשאני יוצרת קשר עם בוגר ומבקשת ממנו לקחת חלק בפאנל או אירוע לסטודנטים, והוא אומר "אני לרשותך", זה מאשרר לי שאני מייצגת ארגון שהבוגרים שומרים לו "חסד נעורים".
התחלנו את הפרק בכך שאמרת שהקהילה יושבת תחת מחלקת שיווק, ושהיא מהווה חלק משמעותי במיתוג והפיתוח העסקי של הארגון. איך את מודדת את ההצלחה של הקהילה באספקט הזה?
התשובה לשאלה הזו מתחלקת לכמה חלקים. קודם כל, אני משוחחת עם בוגרים ברמה היומיומית, ומבחינתם KPMG זה הבית. זה דבר שהוא לא מדיד, אבל זה מאשרר לי שהקהילה מעניקה לבוגרים ערך. בנוסף, כמו שאמרתי בהתחלה, KPMG הוא בית ספר לבעלי עסקים. כשאני שומעת על ההתקדמות של הבוגרים שלנו במשק – מינויים חדשים, הגעה לתפקידי מפתח בחברות גדולות – זו גם הצלחה של הקהילה. כמו כן, אני מנהלת את מערך ההשמות. בכל חציון אני מודדת כמה בוגרים יצרו איתי קשר, וכמה השמות יצאו לפועל מהחיבורים שאנחנו ביצענו. ככל שהמספר הזה עולה, זה מעיד על הצלחת הקהילה. בפן העסקי, אני עובדת באופן צמוד עם מחלקת הפיתוח העסקי שלנו בארגון, ואנחנו מבצעים יחד מדידת הצלחה עסקית. בכל שנה, אנחנו מגדירים מספר מסוים של בוגרים אותם אנחנו מלווים ברמה האישית, ובוחנים לאחר מכן עד כמה הקשר האישי הזה הגדיל את כמות השירותים שאותה חברה שהבוגר עובד בה מקבלת מ – KPMG. מדובר בתהליך מאוד מורכב, אבל הוא מדיד. אנחנו נעזרים בבוגרים שלנו כדי להיכנס בצורה מעמיקה יותר לחברות וארגונים שונים.
אתם מבצעים את המדידה הזו באופן שוטף, או אחת לכמה זמן?
המדידה הזו מתבצעת בערך אחת לחציון, אני מספקת את הדאטא על הבוגרים, ומחלקת פיתוח עסקי בוחנים את התוצאות העסקיות.
שתפי אותי בסיפור הצלחה שקרה בקהילה
ב – KPMG יש 90 שותפים שהם בעלי המשרד. אני יוצאת עכשיו בתוכנית חדשה שנקראת "100 הבוגרים המבטיחים" במסגרתה כל שותף ילווה בוגר בתוכנית סדורה בה הוא ינסה לקדם את אותו בוגר בעבודה וליצור עבורו שיתופי פעולה עסקיים. שלחתי 90 מיילים באופן אישי לשותפים (אנשים שהם מאוד Business oriented) ומאוד חששתי מהתגובה שלהם ומכך שהם לא יהיו מעורבים. 90% מהם נענו בחיוב ואמרו שהם ישמחו לקחת חלק בתכנית, וומבחינתי זו הייתה הצלחה ענקית ואשרור למה שאני עושה בקהילה.
מאילו קהילות את שואבת השראה?
ראשית, אני שואבת המון השראה מהקהילות בתוך KPMG. הקהילות שקיימות בארגון הן:
1. קהילת Leaders – קהילת שגרירים פנית ארגונית שמורכבת מעובדים מובילים ופרו אקטיביים שאנחנו רוצים להעניק להם ערך מוסף ולשלב אותם בתהליכים פנים וחוץ ארגוניים.
2. Scholar Community – קהילה לעובדים בארגון שמקיימים במקביל קריירה אקדמית. מטרת הקהילה היא להעניק לאותם עובדים כלים מקצועיים לפיתוח הקריירה האקדמית שלהם.
3. קהילת סטודנטים – עבור העובדים במשרת סטודנט.
4. קהילת ה – Next Gen – קהילה עבור סטודנטים מובילים שלא עובדים איתנו עדיין, שיצרנו עבורם תוכנית לניהול קריירה.
לסיום, אם היית קהילה, איזו קהילה היית?
סביר להניח קהילה שקשורה להעצמה נשית, או האקדמיה ללשון העברית.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון, שותפה מייסדת בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את הילה ירושלמי חזן, סמנכ"לית פיתוח עסקי ושיווק בבית המכירות תירוש.
ספרי לנו קצת על תירוש, ועל סיפור ההקמה של Art Collectors – קהילת המותג של תירוש.
בן הזוג שלי אמיתי הוא המנכ"ל של תירוש – בית מכירות פומביות לאומנות. ב-2019, בתקופה שבה מכרנו בעיקר אומנות של המאה ה-20, ניסינו לחשוב יחד איך אפשר לשלב חדשנות בבית המכירות, מותג מוכר מאוד בקרב אספני האמנות בישראל, שקיים קרוב ל-30 שנה.
בתהליך החשיבה הזה, זיהינו שני דברים:
1) חלק גדול מהתפקיד של אמיתי כולל שיח שוטף וייעוץ ללקוחות.
2) הלקוחות של תירוש חולקים תשוקה משותפת, אך הם לא מכירים זה את זו, ואין להם עם מי לחלוק את התחושות והאהבה לאמנות.
לאחר מכן, בהליך משותף איתכן (Community Forward), החלטנו לייצר ללקוחות תירוש, קהילה. ידענו שהייחודיות של הקהילה (לעומת מרחבים אחרים העוסקים בשיח באמנות) תהיה בכך שהיא תעסוק בשיח סביב רכישה של אמנות, עולם תוכן ייחודי ושונה בנוף. דבר נוסף שהנחה אותנו בהליך הקמת הקהילה היה החיבור למותג. ידענו שהקמת קהילה תדרוש מאיתנו המון משאבים, ולכן חייב להיות למהלך צידוק עסקי.
הצבנו לעצמנו 2 מטרות עיקריות מצד החברה:
1) הגדלת הרכישות מצד הלקוחות שנמצאים בקהילה: באמצעות יצירת הד וריטואלים בקהילה, שיתורגמו לרכישות. לדוגמא: חבר קהילה רוכש יצירה > הוא מפרסם על זה פוסט בקהילה ומשתף ברכישה > לקוחות אחרים קוראים את הפוסט וזה מגביר אצלם את הרצון לרכוש.
2) הגדלה של מעגל הלקוחות: החלטנו שהקהילה לא תהיה מרחב שהוא רק עבור לקוחות, אלא לאספניות ואספני אמנות בישראל, על מנת להגדיל את מעגל הלקוחות שלנו.
בעיניי, בגלל שקהילות הן תחום צומח, מאוד חשוב להוכיח במספרים את התרומה לשורה התחתונה, ולרתום את מקבלי ההחלטות בארגון.
איך נראתה ההשקה של הקהילה?
בהתחלה, כיוון שלא רצינו להשיק אלת הקהילה רשמית כשהיא "ריקה", התחלנו להזמין אנשים להצטרף בקצב יחסית מהיר (גם אם הם לא תואמים את קהל היעד באופן מדויק). בראייה לאחור, הייתי מזמינה רק את מי שתואם את הקהילה באופן מוחלט, כיוון שהזיקוק לאחר מכן היה מאתגר.
השתמשנו במודל ה – 7P's של CMX כדי לבנות את האסטרטגיה של הקהילה. בנוסף, בנינו מראש גאנט תוכן לשלושה חודשים קדימה, הכולל עוגנים וריטואלים. שכרנו את שלומית אורן, יוצרת תוכן בעולמות האומנות כמנהלת קהילה. כיוון שהכרנו את קהל היעד מקרוב וברמה האישית, לא היה לנו צורך בהפצת שאלוני בירור צרכים. החלטנו לזקק את הצורך לאורך הדרך, באמצעות שיחות אישיות עם לקוחות. לבסוף, השקנו את הקהילה באירוע פיזי שיצר המון באזז וגרר תגובות מעולות.
כשהגדרנו את ה – KPI's של הקהילה, הבנו שאנחנו נכנסים לתהליך ארוך טווח שיניב תוצאות ככל הנראה בעוד כשנתיים קדימה. בפועל, מטרות הקהילה הוגשמו מהר משציפינו. לדוגמא, באחד מביקורי הסטודיו שקיימנו במסגרת הקהילה, חברת קהילה שלא הייתה לקוחה שלנו ביצעה רכישה. אותה חברת קהילה הוזמנה על ידי חברת קהילה אחרת, והיום היא נחשבת לאחת מהלקוחות המשמעותיות שלנו בתירוש, לחברת קהילה פעילה מאוד ואדבוקטורית גדולה שלנו.
בנוסף, מבחינה תקציבית, ההשקעה בקהילה הוכיחה את עצמה די מהר, וכיום הערך שהמותג מקבל מהקהילה גדול משמעותית ביחס למשאבים שהיא דורשת.
כסמנכ"לית פיתוח עסקי ושיווק, אשמח שתספרי לי על מערכת היחסים בין הקהילה (שהתחילה כאקסקלוסיבית וסגורה) לבין קהל הלקוחות האדיר של תירוש ומתעניינים נוספים, ועל הסינרגיה בין השניים. איך יצרתם את מערכת היחסים הזו, ואיך מתקשרים אותה החוצה?
בתור התחלה, הבנו שלחברי הקהילה ולקהל הלקוחות הנוכחי והפוטנציאלי יש צרכים שונים. הקהילה שלנו מתנהלת בעיקר בפייסבוק, ונתמכת על ידי ניוזלטר (ובעבר גם על ידי אינסטגרם), ויצרנו לה תכנים ייחודיים הרלוונטיים לתחומי העניין ולצרכים של חברי הקהילה. לדוגמא: כשאדם רוכש יצירה במכירה פומבית, בד"כ מדובר בסכומים גבוהים מאוד, ולכן נוח לו יותר לדבר על זה בתוך קהילה סגורה ואקסקלוסיבית שהשיח בה אינטימי. לעומת זאת, כשמדובר בקהל לקוחות חדש / לקוחות פוטנציאליים שנחשפים לראשונה לעולם האמנות, ה"משימה" שלי היא להוריד את האקדמיזציה ולדבר בשפה פשוטה ונגישה. לכן, התכנים באינסטגרם יעסקו בהנגשה של אמנות.
כיום, רוב התוכן בקהילה הוא אורגני – מאת חברי וחברות הקהילה, לצד סקירות מעמיקות הקשורות לשוק האמנות שמעלה מנהלת הקהילה. באינסטגרם, התוכן עוסק יותר בהנגשה של עולם האומנות. אם יש תוכן באינסטגרם שרלוונטי לקהילה, אני משתפת אותו ומזמינה אותם לקחת חלק בדיון. גם את האירועים אנחנו מפרידים – אירועים אקסלוסיביים לקהילה לעומת אירועים כלליים של תירוש.
דוגמא נוספת שממחישה את ההבדל בין הקהילה לקהל הלקוחות הרחב טמונה בערך שחברי הקהילה מקבלים. אחד מהערכים שהגדרנו מראש שהקהילה תייצר עבור החברים בה, הוא נושא ה"Access" – גישה אקסקלוסיבית לדברים מסוימים כמו סיורי סטודיו, עובדות היסטוריות על אמנות שאף אחד אחר לא מכיר ועוד. הבנתי שאני חייבת לשמור על הקהילה כמרחב ייחודי המיועד לאספניות ואספנים, בו הם מקבלים ערך שלא ניתן לקבל בשום מרחב אחר, ושהוא ייחודי רק להם.
לסיום, תוכלי להרחיב על נושא ה – KPI's של הקהילה? אילו יעדים הצבתם והאם עמדתם בהם?
הגדרנו מספר יעדים כמותיים – כמות חברי קהילה, כמות פוסטים אורגניים וכו'. מבחינת יעדים עסקיים, היינו שמרנים יחסית, והגדרנו שבשנתיים הראשונות יצטרף לקוח חדש אחד מהקהילה. יעד נוסף היה קשור בקורלציה בין מעורבות בקהילה לבין רכישות. בפועל, היה לנו קשה למדוד את היעד הזה בגלל מגבלות הפלטפורמה, וגם בגלל לקוחות "שקטים" שנכחו בקהילה אבל לא היו מעורבים, ולכן מורכב לקשור את הרכישה שלהם עם המעורבות בקהילה. לעומת זאת, יכולתי לראות את הקורלציה בין הנוכחות באירועי הקהילה הפיזיים לעומת התמודדות ברכישות. בנוסף, היו לנו יעדים מיצוביים שקשורים בהצערת המותג, שאפשר לומר שעמדנו בהם ביחס למגבלות הפלטפורמה (שאמנם פונה לקהל יעד בוגר יותר, אבל היא המתאימה ביותר לדיונים העמוקים שמאפיינים את הקהילה שלנו).
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון, שותפה מייסדת בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את יעל פדהצור, Head of Public Affaris ב – Citi Israel.
ספרי לנו בכמה בכמה מילים על Citi Israel, לטובת מי שלא מכיר
Citi בישראל היא חלק מקבוצת Citi Group העולמית, שמחזיקה בין היתר גם את החטיבה הבנקאית שנותנת שירותים לחברות גדולות שרוצות לצמוח בעולם ולחברות הייטק קטנות יותר. מעבר לכך, יש את Citi Innovation Lab שהקימו לפני יותר מעשור בישראל, לונדון וניו יורק את מרכזי החדשנות העולמיים. מעל 300 מהנדסים ומפתחים יושבים כאן בישראל ומוציאים את החדשנות של Citi העולמית.
לפני שנתחיל לדבר על Citi, אי אפשר שלא לדבר על התפקיד שלך בצוות של שמעון פרס ז"ל, שהתחיל גם הוא דרך קהילות.
נכון. בסוף ההתמחות שלי במשפטים, כתבתי פוסט בפייסבוק שאומר: "אוקיי, אני עורכת דין, מה עכשיו?". פנתה אליי בפייסבוק יעל בר מביטאון חיל האוויר ואמרה שיש לה חיבור מעניין בשבילי. היא חיברה אותי לאיילת פריש, דוברת בית הנשיא דאז. לאחר כמה שבועות התמיינתי לצוות פרס האגדי, שם גדלתי והתפתחתי ברמה המקצועית בכל הנוגע לתקשורת, דוברות, מיתוג ומנהיגות ציבורית. משם עברתי למרכז פרס לשלום, והייתי חלק מצוות ההקמה של מרכז החדשנות.
ספרי לנו על הקהילות ב – Citi
הצטרפתי ל – Citi לפני יותר משנה אחרי שעבדתי בסודהסטרים, והייתה לי תפיסה מאוד ברורה בנוגע לאיך צריכות להיראות קהילות עובדים, ואיך מקדמים שוויון, גיוון והכלה בארגון. כשנכנסתי לתפקיד, בחנתי את הקבוצות בעיניים של התפקיד שלי כאחראית על קשרי חוץ, בידיעה שלא אוציא שום דבר שקשור בקהילה החוצה אם אני לא יודעת בוודאות שהוא אמיתי. לדוגמא: ידעתי שלא אוציא פרסום ליום האישה, לפני שבדקתי שהעובדות מרגישות שיש שוויון, הסתכלות נאותה על נשים בארגון וקידום, אחרת זו חרב פיפיות קשה. מבחינתי אין מוניטין החוצה, מבלי שהוא חזק מבפנים.
גיליתי ב- Citi כמה דברים חדשים שלא נתקלתי בהם בחברות אחרות:
1) הקהילות ב – Citi עובדות בצורה שהיא לגמרי Bottom up: הקהילות הן בעיקר בנושא גיוון: קהילת נשים, קהילת צרכים מיוחדים, וקהילת LGBTQ+, וגם קהילת Live well וקהילת קיימות. חיפשתי את "אחראי הקהילות של הארגון" וגיליתי שאין כזה – האחריות מתחלקת בין כולם.
2) העובדים מקבלים את הכלים שהם צריכים כדי להצליח: כלי אחד הוא תקציב שכולו שייך ומנוהל על ידי העובדים. הכלי השני הוא ספונסר מההנהלה – לכל קהילה יש מנהל /ת בכירים שהם המנחים ברמה המנטלית שמכוונים, מייעצים ודוחפים את העובדים קדימה. ברוב הקהילות, הספונסר מההנהלה לאו דווקא משתייך לאותה קהילה. לדוגמא, הספונסר של הקהילה הגאה לא חייב להיות מהקהילה.
3) החברים בקהילה הם יחסית מעטים, אבל כמעט כל הפעילויות שלהם מיועדות לכל הארגון. ברגע הזה הבנתי שב- Citi הקהילות הן מעין "ועדות". הארגון מגדיר את הנושאים החשובים לו, ומעניק את הכלים והתקציב הדרוש כדי לקדם את הנושאים הללו. מכאן והלאה, הטיפול עובר לועדה – לעובדים עצמם, שהם כוח פעולה ארגוני. העובדים מארגנים את האירועים, ההרצאות והפעילויות, ומחליטים מה האג'נדה שלהם.
האם ההשתתפות בועדה היא בנוסף לתפקיד של אותם עובדים?
כן. לכולם יש תפקידים אחרים, והם בוחרים להשתתף בועדה. ב – Citi זה נקרא Affinity – זיקה. כל מי שבעל זיקה לנושא, מוזמן להצטרף לקבוצה שמקדמת את אותו נושא בארגון.
הקהילות שציינת הן קהילות שקיימות רק בישראל, או שיש להן אלמנט גלובלי?
הקהילות ממוקמות בישראל, ולכולן יש קהילת אם בחו"ל. חברי הקהילה מתייעצים עם קולגות שלהם מ- Citi במדינות אחרות, שחברים באותה קהילה. בחברה גלובלית, השייכות לקהילה העולמית חשובה מאוד, וקשרים בלתי פורמליים עם קולגות ממדינות אחרות נוצרים בזכות זה.
איך אתם מודדים את ההצלחה של הקהילות ב- Citi?
בעיניי, הצורה הקלה ביותר למדוד היא באופן מספרי – כמה עובדים נחשפו לקהילה, כמה הגיעו לאירועים וכו'. אבל זו לא הדרך הנכונה בעיניי. בעיניי צריך להסתכל על מדידת הצלחה של קהילה כמו משפך שיווקי. לדוגמא: קהילת ה – LGBTQ+ ארגנה מספר אירועים לציון חודש הגאווה. הראשון באותו יום, שעל פניו זכה למעורבות הגבוהה ביותר, היה עמדת Happy Hour. הרבה עובדים חלפו על פני העמדה ולקחו דונאטס. להרצאה בנושא גאווה שהתקיימה באותו יום עלו פחות עובדים, ה – Funnel אמנם הצטמצם, אבל אותם עובדים הם בהכרח יותר מעורבים. יוזמה נוספת שתוכננה, שנחשבה לרמת המעורבות הגבוהה ביותר, היא יציאה משותפת למצעד הגאווה. מתוך כלל העובדים, יצאו 20 עובדים למצעד. מה שיפה בעיניי הוא שהכל אורגן על ידי העובדים עצמם, אנשי פיתוח שהעיסוק בקהילה הוא לא אינטואיטיבי עבורם. אם נחזור לשאלת המדידה, בעיניי מודעות זה חשוב מאוד כשמדובר בקידום אגנ'דות בארגון, אבל צריך להסתכל על מעורבות בכמה רמות – מעורבות "שטוחה" (כמה נחשפו, בכמה עובדים נגענו), לצד פעילויות שנוגעות בצורה עמוקה יותר, באיכות ולא בכמות.
בנוסף, אם התפקידים האלה היו יושבים תחתיי, או תחת פונקציה ממשאבי אנוש, יכול להיות שמדדי ההצלחה שהיינו מגדירות היו קשורים יותר במודעות ונגיעה בעובדים – כמות, מעורבות, רמת מחוברות של העובדים. לעומת זאת, כשאנחנו מבקשים מהעובדים להגדיר מהי הצלחה, רבים מהם מדברים על שינוי ארגוני. לדוגמא: קהילת הנשים יענו שהן רוצות להגדיל ב-2% נוספים את כמות הנשים בתפקידים בכירים, קהילת הצרכים המיוחדים תדבר על פיתוח של אמצעים טכנולוגיים חדשים וכו'. כשזה מגיע מהעובדים, ההשפעה ברמה הארגונית היא הדבר החשוב ביותר עבורם. הם מאמינים שהם יכולים לשנות את הארגון מבפנים, ולעזור לו להתקדם בנושאים שחשובים להם.
איך ההנהלה מחליטה להקים קהילות נוספות, או להעמיק תקציבים ותמיכה בקהילות קיימות?
ההנהלה הבכירה של Citi יושבת בניו יורק, והם מאוד מעודכנים במגמות החברתיות השונות וההשפעה שלהן על שוק העבודה. ברמה הלוקאלית, המנכ"ל של Citi בישראל רואה את נושא הגיוון כערך עליון. בעיניי, כמישהי חדשה יחסית בארגון, אני משתדלת למתוח קו בין הסכמה פסיבית לבין מעורבות אקטיבית. לא כל חברי ההנהלה חייבים להיות אקטיביים בקהילות, וזה בסדר שיש קשת רחבה של מעורבות – יש כאלה שישמשו כספונסרים, אחרים שיגיעו לאירועים ואפילו כאלה שיגיעו כי ביקשתי מהם. אין לי ציפייה שהם יגיעו לכלל הפעילויות של כל הקהילות. התפקיד של ההנהלה בעיניי הוא לתת גיבוי לעובד שמעורב בקהילה, לאפשר ולקדם.
אשמח שתשתפי אותי קצת על הקהילות בארגון הקודם שעבדת בו – סודהסטרים
בסודהסטרים ניהלתי את ה – PR והתקשורת הגלובלית, והסתכלתי על צרכנים במדינות מסביב לעולם. הדבר המרכזי שהיה נוכח בסודהסטרים, הוא ההבנה שהעצמה של צרכן דרך המטרה והמשמעות, זו המהות. ההצלחה של הקהילות בסודהסטרים נמדדה באמצעות תחושת השייכות של הצרכים לקהילה גלובלית שחולקת את אותם ערכים, ועושה משהו טוב, ואיך זה משפיע על הדימוי העצמי שלהם.
בעיניי, אפשר למתוח ולשחק עם ההגדרה של קהילה כמו אקורדיון. הצרכנים מרגישים שהם חלק מקהילה גלובלית, גם אם הם לא משתייכים לקבוצה דיגיטלית ברשתות החברתיות.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את תומר שרף, מנהל קהילת המפתחים ב-Lightricks.
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את תומר שרף, מנהל קהילת המפתחים ב-Lightricks.
ספר בכמה מילים על לייטריקס, לטובת מי שלא מכיר
לייטריקס היא חברה ירושלמית שקמה לפני 10 שנים, ועוסקת בפיתוח כלים מתקדמים לעריכת וידאו ותמונות. החוויה של עריכת וידאו נחשבת למסובכת ולא אינטואיטיבית, ואנחנו משתמשים בטכנולוגיות הכי מתקדמות כדי להנגיש אותה ליוזרים שלנו בצורה הקלילה ביותר, כדי שהם יוכלו להגיע דרך הנייד לתוצרים מדהימים. בנוסף, רכשנו לאחרונה פלטפורמה בשם popular pays, כדי לעזור ליוצרי התוכן שלנו לעשות מוניטיזציה מהתוכן שלהם.
החברה כוללת כ-600 עובדים, ומחזיקה סניפים כאן בארץ, וגם בלונדון ובארה"ב. למוצר שלנו יש מעל ל-500 מיליון הורדות, והוא כולל 3 אפליקציות מרכזיות: Facetune לעריכה של סלפי, Photoleap לעריכת תמונות ו- Videoleap לעריכת וידאו.
ספר לי על הקהילה שאתה מנהל. הקהילה היא פנים ארגונית למפתחים בלייטריקס?
נכון. יש לי שני כובעים. באחד מהם אני מנהל את קהילת המפתחים הפנים ארגונית ב-Lightricks, ששייכת ל – Tech Department (המקבילה שלנו ל – R&D). בכובע השני שלי, אני מנהל קהילה חיצונית שמתקיימת סביב הקהילה הפנים ארגונית – אנשים שצורכים את התוכן שלנו, מגיעים למיטאפים, קוראים את הבלוג הטכנולוגי שלנו, ועוד.
ולמי הקהילה החיצונית פונה? האם מדובר באקוסיסטם כולו? או ביוזרים של המוצר?
היא פונה לכלל הקהילה הטכנולוגית, וזו בעיניי ההזדמנות והכוח הגדול בתפקיד שלי. בעזרת ניהול קהילת המפתחים, אני מספר את הסיפור הטכנולוגי הרחב של החברה, וחושף צד שלא בהכרח מתקשר בצורה אינטואיטיבית למוצר. יכול להיות שאני אדם שלא מתעניין בתמונות ועריכת וידאו, אבל הטכנולוגיה של המוצר מאוד מעניינת אותי, וזה בדיוק הקהל שאנחנו מחפשים, אנשים שמתעניינים ב- AI, Machine Learning, Image Processing – כל אלה דברים שאנחנו עושים ב-Lightricks.
אז אפשר לקרוא לקהילה השניה קהילת מיתוג מעסיק?
מיתוג מעסיק היא מטריה רחבה שאני עובד בשיתוף פעולה איתה, אבל קהל היעד שלי הוא מאוד ספציפי. אם המטרה במיתוג מעסיק היא "לשווק" את החברה כמעסיק, אני מציג את הטכנולוגיה של החברה בצורה לא שיווקית, את האתגרים שאנחנו מתמודדים איתם והפתרונות אליהם, ומייצר את העניין בחברה סביב העובדה שאנחנו מקור ידע. הקהילות הטכנולוגיות נמצאות בצמיחה משמעותית לאחרונה, כי חברות רבות מבינות שניהול של קהילה טכנולוגית בתוך ארגונים זה לא משהו שהוא Nice to have אלא Must have, בין אם המטרה היא לגדול, להפיץ את הסיפור הטכנולוגי של החברה, לגייס כסף ממשקיעים ועוד.
כשארגון מחליט להשקיע משאבים בקהילה, הוא מחפש להבין במה היא תורמת לו מבחינת ה- Business. מה התשובה שלך לשאלה הזו מבחינת לייטריקס?
את התשובה לשאלה הזו אני מציג ברמה החודשית ל – CTO של החברה (אליו אני כפוף). ב-Lightricks, כמו בהרבה חברות בשנים האחרונות, הבינו את הצורך במיתוג הטכנולוגי. במקרה שלי, זה נעשה כדי לחזק את האיזורים של Hiring ו – Retention. בלייטריקס מבינים שעובדים שיש להם את הכלים להתפתח בעבודה, השימור שלהם יהיה גבוה יותר, וגם הנכונות שלהם לדבר את החברה החוצה (בכנסים למשל). בנוסף, הקהילה מסייעת לפיתוח של העובדים. בחברה החלו לזהות יוזמות שעלו מהשטח, ולצד הצורך לגדול ולגייס, נחתה ההבנה שיש צורך בפונקציה שתדוורר החוצה את מה שקורה בחברה. בתקופות בהן השוק משתנה במהירות גבוהה, חשוב שהדברים שקורים בחברה "יצאו החוצה", גם לטובת שיתוף ידע, וגם כדי להגיע למועמדות ומועמדים פוטנציאליים.
תאר לי איך נראה היום יום בקהילת המפתחים.ות.
אחלק את התשובה שלי לשניים. כשהגעתי לארגון, הייתי צריך להסביר למנהלות והמנהלים למה אני דורש זמן מהמפתחות והמפתחים. התפקיד העיקרי שלי היה ליצור את הקרקע לתהליכים, להסביר איך נראה התהליך של כתיבת הבלוג, לעבוד עליו מבחינת SCO, מי קהל היעד הרלוונטי ועוד. מבחינת היום יום, יש לנו מגוון פלטפורמות בתוך החברה בהן הקהילה מתנהלת – ערוצי סלאק, הרצאות חודשיות בהן העובדים מציגים אתגר שהיה להם ומה הם למדו ממנו ועוד. בנוסף, יש מקרים בהם תוכן שנוצר בתוך הקהילה יוצא החוצה בצורה של כנס, פודקאסט, מיטאפ ועוד.
השיח היומיומי בין המפתחים והמפתחות מתקיים בערוצי הסלאק?
השיח מתקיים בעיקר פנים מול פנים. בנוסף, קיימות גילדות בהן המפתחים מחליפים ביניהם ידע מקצועי. לדוגמא: אחת מהעובדות הציגה באג שהצליחה לפתור בצוות שלה, זה היה משמעותי מאוד וצוותים אחרים למדו מכך. מה שמנחה אותנו הוא נתינת ערך. בעולם בו יש תחרות על הקשב של כולם, אם אין ערך – זה לא יעניין את עובדי הארגון, ובטח לא את העולם החיצוני.
אם אסכם את דבריך, הקהילה הפנימית היא קהילה מקצועית שמטרתה עידוד למידה, שיתוף ידע ופתרון אתגרים. את התוצרים שמופקים בתוך הקהילה (כמו למשל קייס סטאדיז, בלוגים ועוד), אתם מדווררים כלפי חוץ, וכך מקבלים ערך כפול. את הקהילה והאימפקט שנוצר בה אתה משווק כלפי חוץ כדי ליצור משיכה ומיתוג טכנולוגי.
בדיוק. אשתף בתגובה שתסביר בצורה פשוטה את המעבר מהפנים אל החוץ.
מפתחת בחברה סיפרה לי על אופטימיזציה שהיא יצרה לאחד מהתהליכים שלנו. כתבנו בלוג על התהליך, והפצתי אותו בכמה קהילות טכנולוגיות. הבלוג התפוצץ והגיע לאלפי צפיות. זו דוגמא לעובדת ששיתפה בפיצוח אתגר שנתן ערך לעובדים האחרים בצוות, והוא היה מאוד מעניין כלפי חוץ. אותה עובדת קיבלה הרבה פניות ושאלות על הבלוג, ואפילו הוזמנה להעביר עליו סשן. ברגע שמוציאים דברים החוצה, אין לדעת איזה אדוות זה ייצור, ולאן זה יגיע.
מה שמדהים בעיניי, הוא שאין לכם את החשש לתת את הספוטלייט והבמה לעובדת, ולהפוך אותה לאטרקטיבית עבור המתחרים שלכם. הבלוג מקנה לאותה עובדת שם של עובדת מקצועית שפתרה בעיה משמעותית, וזה עלול לגרום למתחרים שלכם להציע לה הצעה אטרקטיבית, שאולי היא תשקול לקחת.
אני חושב שזו שאלה שעולה לפעמים. בעיניי, עדיף להיות חברה שמפתחת את העובדים שלה ושמה אותם במרכז. בנוסף, זה גם יכול להוביל לתהליך הפוך, מישהי יכולה להקשיב לאותה הרצאה של העובדת ולומר: "הייתי רוצה להיות איתה בצוות" או "זה נשמע מעניין מה שהחברה הזו עושה". אני חושב שיש יותר סיכון גדול יותר בלהחביא אנשים, ולא לתת להם את הבמה, מאשר להיפך. מישהי שהארגון נותן לה במה, והעבירה כבר כמה סשנים כאלה, תרגיש הרבה יותר מחויבת לארגון, ומוערכת בעיני החברה. לדוגמא, אני מקפיד שה – CTO שלנו יציג את כל מי שכתב בלוג ויגיד עליו כמה מילים.
ואם כבר מדברים על המחויבות של העובדים, חלק משמעותי נוסף בסיפור הוא האורגניות – לבנות את הרצון מצד העובדים לקחת חלק בקהילה. אם היינו מבקשים את הבלוג כ"טובה" מהעובדים, זה לא היה מחזיק לאורך זמן.
ספר על אתגר שהתמודדת איתו בניהול הקהילה.
כשמתחילים תהליך של הקמת קהילה בתוך חברה, יש כמה דברים שצריכים להתקיים במקביל. ראשית, ההנהלה צריכה להיות בשלה ולהבין את הערך בקהילה. זה תהליך שהולך ומתפתח בישראל, כאשר ארגונים רבים מבינים את התרומה מבחינה עסקית. מעבר לכך, צריך לרתום את המנהלים והמנהלות הישירים של העובדים, כאשר אף אחד מהם לא שש לחלוק את הזמן של העובדים שלו.
אחד הדברים שעשיתי כדי להתמודד עם הנושא, כבר בשלב הראשוני של הקמת הקהילה, הוא להפיץ סקר בקרב העובדים ולקיים ראיונות עם אנשים בדרגים שונים בחברה, כדי לברר האם לעובדים יש מוטיבציה ליצור תוכן טכנולוגי ולשפר את המיתוג האישי, ועד כמה מעניין את הסביבה שלהם לשמוע על לייטריקס. בנוסף, קיימתי שיחות עם המנהלות והמנהלים, כדי להבין מה המוטיבציה שלהם. בעיניי, אם לא מצליחים לרתום את המנהלים.ות, שמהווים את השכבה הקרובה ביותר לעובדים, זה לא יעבוד. בחברה, לכל עובד מוקצה כ-10% מהזמן שלו, אותם הוא יכול להקדיש לכל דבר לבחירתו. הסברתי למנהלים איך שימוש בזמן הזה לצורך ההשתתפות בקהילה מהווה פיתוח של העובדים – יעד אותו המנהלים מציבים לעצמם וצריכים להציג בסוף כל תקופה. אני מציע למנהלים שותפות – במקום להתחרות על הזמן של העובד, לעבוד יחד על מנת ששנינו נרוויח. זה עלול להיות מאתגר למצוא את המנהלים הראשונים שישתפו פעולה, ומשם זה נעשה קל יותר. היום, המנהלים מציגים את הקהילה לעובדים כחלק מסל הכלים שיאפשרו להם לצמוח, וגם העובדים מבקשים לקחת בכך חלק לטובת הפיתוח האישי שלהם, וזו הצלחה מבחינתי. לאחר שיצרתי את הקרקע הפוריה והתשתיות לקהילה, אנשים מבפנים ומבחוץ רוצים לקחת בכך חלק.
העובדה שראיינת את העובדים וגם את המנהלים, מזכירה לי נושא שעלה לא מעט בפרקים הקודמים. כשארגון בוחר להקים קהילה, צריכים להתקיים שני Why שונים. האחד, הוא הצורך של העובד.ת – פיתוח אישי, חיזוק המוניטין ועוד. השני, הוא הצורך של הארגון: פרודוקטיביות, תוצרים מהירים יותר, שיתופי פעולה בין מחלקות שונות, שיתוף ידע שיתורגם בפיתוח המוצר, גיוסים קלים יותר, שיפור ה- Retention של העובד, ועוד. ברגע שמצאת את המכנה המשותף בין שני ה – Why השונים, נוצרת זהות אינטרסים שמאפשרת את הקמת הקהילה.
מעבר לחבלי הלידה הראשוניים, יש אתגר נוסף שהתמודדת איתו במהלך ניהול הקהילה?
כן. בעיניי, קהילות מתחלקות למעגל הכולל 3 שכבות:
1. הגרעין – בו התמקדתי כשהגעתי: אנשים שכבר יזמו דברים בעבר, כאלה שהם אקטיביים בקהילה, שואלים שאלות ומובילים דברים בעצמם. אותם אנשים מתוגמלים בדרכים שונות, כמו בפייסבוק לדוגמא, שמאפשר להעניק להם תג. אותם אנשים רוצים להיות מוערכים ושיהיה להם מוניטין מסוים בקהילה.
מבחינתי, האתגר המשמעותי הוא לקרב אנשים פנימה יותר ויותר, לפצח יחד איתם מה מעניין אותם, לגרום להם להגיע ובהמשך גם להיות אקטיביים. בנוסף, קיים האתגר של לתחזק את האנשים שמשתייכים לגרעין. כשחברי קהילה לוקחים חלק פעיל, בכ-60% מהמקרים הם יבחרו להשתתף שוב, וזו אינדיקציה מבחינתי שהחוויה שלהם הייתה טובה. הניסיון להבין את המוטיבציה הפנימית של כל אחד מהעובדים היא האתגר העיקרי בו אני מתעסק.
איך אתה מחלק את הזמן שלך כמנהל קהילה?
את רוב הזמן אני מקדיש לפולואפים עם חברי קהילה שיצרו תוכן עבור הקהילה: בלוג, מיטאפ ועוד. בנוסף, אני משקיע זמן רב בחיבור לשטח. יש לי שעה קבועה בשבוע אותה אני מקדיש לקפה עם חברי הקהילה.
אתגר נוסף טמון בכך שאתה לא מפתח בעצמך. איך אתה מתגבר על הפער המקצועי?
אני משקיע זמן רב בלפשט את הרעיונות ולגזור את המשמעויות המרכזיים מתוכם. גם אם נדבר על נושא שאני לא מבין בו מבחינה מקצועית, אדע לשאול שאלות כמו: למי הבעיה "כואבת" מבחינה מקצועית? מה נעשה בנוגע לכך, והאם יש פתרונות אחרים?
קרה לכם שהגיע מועמד.ת לחברה, באמצעות משהו שעשיתם בקהילה החיצונית?
כן, ממש לאחרונה. במסגרת מיטאפ שקיימנו בלונדון, הגיעה מועמדת שהתהליך איתה נעצר ולא התקדמה לעבודה בחברה, ובעקבות המיטאפ היא גויסה. יש משהו משמעותי מאוד בהגעה הפיזית למשרד, המפגש עם העובדים והאווירה פנים מול פנים.
כשמדברים על מדידת הצלחה, חשוב לבצע הפרדה בין ההצלחה של הקהילה עצמה כקהילה, לבין ההצלחה ברמה העסקית – שביעות רצון העובדים, אינטגרציה בין עובדים שמייצרת תוצר כלשהו, ירידה באחוז העזיבה של העובדים ועוד. מאוד קל להישאב לעשייה היומיומית, וקשה לעצור ולהצביע על המקומות הללו. אתה מרגיש שאתה מצליח להתמודד עם זה?
בעיניי מדובר באחד מאתגרים הגדולים שיש למנהלי קהילות בחברה. לפני שאומר איך אני מתמודד עם זה, אציין שבעיניי אחד התפקידים של מנהל הקהילה הוא התיווך בין הקהילה לויז'ן של החברה, להראות שהקהילה מחוברת לערכי החברה והיא לא נטע זר, ולהציג כיצד התהליכים שמתקיימים מתקשרים לסיפור הגדול של המותג.
בנוגע לאיך אני מתמודד עם זה, דרך אחת היא באמצעות הסקרים שציינתי, שמאפשרים לי להראות איך המצב היה בהתחלה, והאם דברים השתפרו בזכות הקהילה. דבר נוסף שמשמש אותי הן ההזמנות לכנסים. לדוגמא: בעקבות מיטאפים שקיימנו במסגרת הקהילה, הזמינו את החברה להשתתף בכנס גדול בפריז. זה דבר אדיר מבחינתי, וגם מבחינת ההנהלה, כי זו הוכחה מוצקה לכך שביסוס השם של החברה והצגה של היכולות הטכנולוגיות כלפי חוץ, מקנה לנו נוכחות בבמות בינלאומיות משמעותיות שבעבר לא היינו נוכחים בהם.
מעבר לכך, קיימים גם מדדי ההצלחה הפשוטים יותר, כמו נוכחות במיטאפים וגדילה של הנכסים הדיגיטליים. בעיניי מדובר בתהליך שנבנה כמו המחוג הקטן בשעון, אם מסתכלים עליו בזמן אמת, קשה לראות אותו זז. אבל בהסתכלות אחורה בפריזמה חצי שנתית, רבעונית או שנתית, אפשר לראות את ההבדל.
מהן השאיפות שלך בנוגע לקהילה בעתיד?
כרגע מאוד מעניין אותי להגיע לסניפים הגלובליים שלנו, ולבמות הגדולות ביותר גם בחו"ל. וכמובן, להכניס עוד ועוד אנשים למאגר שלנו. המטרה שלי היא להפוך למקור ידע בעולמות שציינתי: Generative AI, Research ואפליקציות מובייל בארץ ובחו"ל. זה יעד שאפתני, אבל בעיניי השמיים הם הגבול.
האם אתה מגדיר את עצמך כאיש של קהילות גם ברמה האישית?
לגמרי. אני עוסק בניהול קהילות כבר 4 שנים. ניהלתי גם את קהילת המפתחים ב – AT&T בישראל. אני מאוד אוהב את החיבור בין אנשים. עולם הקהילה מאפשר גם יצירה של Open Source, ואנשים מוכנים להשקיע מזמנם מתוך אהבה וחיבור למותג.
ושאלה לסיום – אם היית קהילה, איזו קהילה היית?
לדעתי, הייתי קהילה של סטוריטלינג. זה נושא שמעסיק אותי ואני מדבר עליו וחוקר אותו הרבה.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ"לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את פבי שליט רייטמן, מנהל הלמידה של מו"פ קהילות מקצועיות לומדות במכון מופ"ת, חבר צוות בניהול קהילת למידה ארגונית ומנהל מייסד של קהילת בוגרי תכנית בינ"ה.
פבי, אתה ממש איש של קהילות. ספר לנו, איך נכנסת לעולם הזה?
גיליתי שאני איש של קהילות, רק לפני 3 שנים. גדלתי וצמחתי בעולם העסקי כאיש למידה. הייתי מפתח למידה בחברת אורנג' תקשורת (פרטנר של היום), לאחר מכן עשיתי שיפט לעמותת "בטרם" שעוסקת בבטיחות ילדים, ובאחד הסשנים בעבודה פגשנו את יובל אברמוביץ', שביקש מאיתנו להכין רשימה של יעדים, וכתבתי שם "לעשות משהו בעולם הקהילות".
התחלתי לחפש תפקיד בתחום, ומצאתי אותו במכון מופ"ת. חיברתי בין עולם הלמידה בין עולם הקהילות, ואז נפתחתי לעולם שלם. היום אני משלב בין התפקיד שלי במכון מופ"ת, לעשייה בקהילה הגאה בהנחיית קבוצות ועוד.
מה מוביל איש למידה לומר "בא לי להיכנס לעולם הקהילות?"
כאיש למידה נפל לי האסימון שהכל מתחיל ונגמר באנשים, והמטרה היא להנגיש להם ידע.
בעבר, ההדרכה הייתה מאוד פרונטלית. כמפתח הדרכה באורנג', הייתי כותב למנחה מה הוא צריך לומר ואילו דיונים לעורר, מבלי לקחת בחשבון את הצד השני. הייתי מודע לכך שהלמידה באופן הזה היא לא אפקטיבית, אבל זה מה שהייתי מחויב לעשות. השיח לא היה קהילתי ולא כלל למידת עמיתים. כשנכנסתי ל"בטרם" ניסיתי לשנות את מודל ההפעלה לכיוון של למידה אחד על אחד, ושיתוף ידע. הבנתי שהשלב הבא הוא ״קהילה לומדת״, שבה אני רק מנגיש את הידע ומעורר שיח, וחברי הקהילה שנמצאים בשטח, הם אלה שיודעים את החומר טוב יותר.
אז למעשה, המושכות עוברות לידי חברי וחברות הקהילה?
כן, אבל לא ב- 100%. המנחה מגיע עם ידע אקדמי מבוסס, ואני מקנה לו כלים לנהל את השיח. זה מחבר את הלומד לידע ולעולם שלו, ואז הוא יכול להשתמש בו גם אחר כך.
בוא נחזור רגע להתחלה. מה זה מכון מופ"ת?
מכון מופ"ת היא עמותה שהוקמה לפני 40 שנה. היא הוקמה בעקבות כך שמשרד החינוך הבין שהוא לא יכול להכשיר את צוותי ההוראה, ולכן הקים גוף שמקשר בין האקדמיה לבין משרד החינוך. המטרה הייתה לייצר חיבורים בין האקדמיה לשטח, איזור אליו משרדי הממשלה לא מצליחים להגיע. בשנים האחרונות, המכון הבין שעליו לייצר מו"פים (יחידות מחקר ופיתוח) שמחוברות לשטח. ב-8 שנים האחרונות קמו המון מו"פים קטנים במטרה לתת מענה לצורך מדויקים.
אני חלק ממו"פ שנקרא קהילות מקצועיות לומדות. לפני 12 שנה במכון ויצמן, קמה מהשטח קהילה לומדת של מורים לפיזיקה. לפני 6 שנים, משרד החינוך הבין שטמון ברעיון הזה פוטנציאל, והחליט להקים יחידה שתעסוק בכך – וכך נולדה היחידה שלנו שמנהלת פדגוגית את כל הקהילות המקצועיות הלומדות של צוותי ההוראה בישראל. אנחנו כמו"פ מנגישים מחקרים, מתווי שיח ומתודות לאותן קהילות של אנשי ההוראה.
בילדות הייתה לי מורה לאמנות בשם יפה, שלימדה אותנו על צבעי יסוד. כשהייתה ליפה התייעצות מקצועית כלשהי, הגורמים היחידים הזמינים לה להתייעצות כללו את המורה המקבילה מבית הספר או מהעיר, שלא בהכרח מבינה את האתגרים של יפה, או את המפמ"ר (מפקח המקצוע הראשי) שרחוק ממנה אלפי שנות אור. יפה, כמו כל מורה מקצועי אחר, חיפש להתייעץ עם מורה מקצועי מקבוצת השווים שלו, שמכיר בדיוק את הדילמות שלו, וכך התאחדו כל המורים מאותו תחום.
וכל זה קורה בהנחייה, הובלה ויוזמה של מכון מופ"ת?
אנחנו מובילים את זה פדגוגית יחד עם משרד החינוך, ותפקידנו הוא להסדיר ולנהל את הקהילות המקצועיות הלומדות. כל קבוצה של מורים שמחפשת להקים קהילה, עוברת דרכנו לקבלת תקציב, וצריכה להשיב על מספר שאלות: מה הסיבה להקמת הקהילה, מה הצורך, ומי הגורם המקצועי שמלווה את הקהילה, מעניק את הידע המקצועי ומאשש אותו.
מי מנהל ומוביל את הקהילה?
אנחנו עובדים בשיטה משותפת. חשוב לנו שיהיו לקהילה שני כובעים של ניהול – אחד מקצועי, ואחד הנחייתי, תהליכי. אנחנו מצמידים לכל קהילה מנחה – הוא יכול להיות מורה שצמח מתוך הקהילה, או מנחה מקצועי חיצוני שאנחנו מכשירים.
איך נראות הקהילות בפועל, באיזה פלטפורמה הן מתנהלות?
אנחנו מנהלים כיום כ-30 תחומי ידע, ובתוכם כ-450 קהילות מתוקצבות שהמשרד מממן הכוללות כ-10,000 מורים. לכן, אין תשובה אחת לשאלה שלך. כמו"פ, ביצענו מחקר ארוך במטרה למצוא פלטפורמה מותאמת ונגישה לקהילות. עם הזמן הבנו שאין פלטפורמה אחת שמתאימה לכולם.
כשמדובר בניהול קהילות, סוגיית בחירת הפלטפורמה היא Deal Breaker, והיא תמיד נגזרת מקהל היעד. כשמקימים קהילה, חשוב לבחור בפלטפורמה המותאמת לערכי קהילה – כזו המאפשרת שיח ודיאלוג, אבל יותר מכך – חשוב שהיא תהיה מותאמת ונגישה לקהל היעד. הסיכוי שחבר קהילה ייכנס לפלטפורמה ייעודית כדי להצטרף לקהילה הוא נמוך.
אחרי מחקר ארוך שביצענו הבנו שלא קיימת פלטפורמה "מושלמת" שעונה על כלל הצרכים. לדוגמא, יש לנו קהילה של מנחי הקהילות שהתקיימה בעבר בפלטפורמת פייסבוק, ומכל מיני שיקולים (אתגר האלגוריתם, חוסר שימוש בפלטפורמה בקרב קהל היעד) החלטנו להעביר אותה לקבוצת וואטסאפ. האתגר בוואטסאפ הוא שקשה לרכז ולתעד את הידע המשותף שם, אבל התגברנו על האתגר בכך שורד, חברה מהצוות שלנו מרכזת את הידע ומכניסה אותו ל- Padlet.
ובמה עוסק השיח בקהילה?
מורים הם אנשי למידה מטבעם. אחד הקשיים של צוותי ההוראה טמון בכך שבמציאות, המורה נכנס לכיתה ומלמד, ואף אחד לא יודע מה קורה מבעד לדלת: לא ההורים, לא המפקח/ת, ולא המנהל/ת. בקהילה, אני מבקש מהמורה "לפתוח את הדלת", ולאפשר לאחרים הצצה לנעשה בכיתה. המורים רוצים לשפר את ההוראה ולהפוך אותה לאפקטיבית יותר, ולמרות שלוקח להם זמן להיפתח, זה קורה בסופו של דבר. התפקיד של צוות ההנחייה בקהילה הוא להעניק להם תחושה של מרחב בטוח, ולעודד את השיח.
ישנם גופים שמקימים קהילות עם השאיפה ש-100% מחברי הקהילה יהיו אקטיביים. בעיניי, לא כולם צריכים להיות אקטיביים, ויש ערך גם בלהיות צופה מהצד. לא כל אדם מרגיש בנוח לשתף, אבל עצם הנוכחות בקהילה יכולה להוביל לשינוי דפוסים וליישום של הלמידה. ולבסוף – זו המטרה של הגוף המתקצב.
אני מסכים. יותר מכך, לעתים מי שצופה מהצד לומד יותר ממי שחווה את החוויה בעצמו, כי הוא עובר תהליכי רפלקציה פנימיים. עם זאת, במקרה של הקהילות שלנו, נשאף ל-100% השתתפות במעגלי הלמידה. בגלל שמדובר בקהילה לומדת, המפגשים הם מאוד פרקטיים ועוסקים ב- Day to day – שיטות עבודה, הצלחות וכו'. לכן, אעודד כמה שיותר חברי קהילה לשיח מקדם המוביל למציאת פתרונות פרקטיים ואפקטיביים. המתווים שאנחנו מפתחים נועדו לעודד מעורבות אצל כמה שיותר חברי קהילה, ו"להעיר" את החברים הביישנים והסגורים יותר.
מה המטרה של משרד החינוך בהקמת הקהילות? מהי תמונת הניצחון מבחינת המשרד?
אנחנו נחשבים ל"חוצץ" בין הקהילות לבין המשרד. המשרד חושב בצורה כמותית ומספרית. אנשי קהילות לעומת זאת, חושבים בצורה איכותית ולא כמותית. התפקיד שלנו הוא להיות מנגנון הביניים.
לפני כשנה וחצי, הקמנו ועדת חשיבה שתפקידה לבחון איך מודדים את הצלחת הקהילה. זה נושא מאוד מורכב באופן כללי, ובעולמות ההוראה בפרט. למשל, קשה להצביע על כך שהשיפור בציונים של התלמידים נעשה בעקבות הנוכחות של המורה בקהילה. הועדה ניסחה חוברת הכוללת 6 מימדי הצלחה שונים ושאלות אותן מנחה הקהילה והחברים בה צריכים לשאול את עצמם בכדי למדוד את כל אחד מהמימדים.
אופן הניסוח החוברת נעשה בצורה מאוד קהילתית. הועדה הורכבה מחברי צוות המייצגים את כל המקצועות הרלוונטים. לאחר הניסוח של החוברת, הצגנו אותה לחברי הקהילה ביום חשיפה, על מנת שיחוו עליה דעה, והם דייקו ו"שייפו אותה". בנוסף, החוברת מכילה גם דף מדידה אותו המנחה יכול למלא יחד עם חברי הקהילה, וכך לקבל תוצר סופי. תוצרי המדידה המופקים בכל קהילה לא מועברים הלאה למשרד החינוך, והמנחה לא מחויב לשתף אותם. המטרה שלנו כמו"פ היא לשמור על מרחב בטוח, ולאפשר למורים להרגיש בנוח.
כשאנחנו מודדות לפי המודל האסטרטגי של Community Forward הצלחה של קהילה בהתאם, היא מתחלקת ל-3 מדדים שונים:
– המדד הכמותי – האם הצלחתי להגיע לכמות חברי קהילה שהיא משמעותית מספיק בכדי לייצר אימפקט.
– המדד העסקי – האם הקהילה הצליחה לייצר שינוי ברמת הביזנס?
– המדד הקהילתי – עד כמה נוצר מרחב שיתופי ובטוח שחברי הקהילה נתרמים ממנו?
איפה לדעתך "ממוקמת" החוברת שיצרתם מבחינת מדדי ההצלחה האלה?
באשר למדד הכמותי, אין קהילה שמכילה פחות מ-15 משתתפים, כך שזה פחות רלוונטי. המדד הקהילתי מאוד דומיננטי אצלנו והוא מגובה אצלנו במחקרים – אחוז השיתופיות, שביעות הרצון והרצון לחזור לקהילה מאוד משמעותיים עבורנו. באשר למדד העסקי, קשה לנו למדוד מה קורה "בקצה העט" של התלמיד. לכן, אנחנו מתרכזים בעיקר במורים – עד כמה הם למדו, עד כמה הם נחשפו לדברים חדשים ועוד.
אתה מעלה נקודה מאוד משמעותית – מאוד חשוב למפות מה ניתן למדידה ומה לא, כדי לא לבזבז משאבים על אלמנט בלתי מדיד , ולייצר תסכול ומצג שווא שהקהילה לא עובדת. חשוב לאתר את הנקודות אותן ניתן למדוד, ולחזור תמיד למטרת העל – לשם מה הקהילה הוקמה? במקרה של הקהילות שלכם, לא בטוח שהן נועדו להשפיע על קצה העט של התלמיד.
בעינינו, כל קהילה מחוללת שינוי, גם אם קשה להצביע על נקודת ההשפעה הספציפית.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון, שותפה מייסדת בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את מיכל כץ, הקפטן ומנהלת קהילת adidas Runners – קהילת הריצה של אדידס בתל אביב.
איך נולדה קהילת אדידס ראנרס, ואיך הגעת להיות מנהלת הקהילה?
אדידס ראנרס היא קהילת הריצה של אדידס. היא הוקמה בברלין לפני 10 שנים. כיום זו קהילה גלובלית שקיימת ב-72 מדינות בעולם. היא הוקמה בארץ בתל אביב בשנת 2017. אנחנו קוראים לה קהילת ריצה ולא קבוצת ריצה, כי זו קהילה שיש בה הרבה מעבר לריצה, והיא יוצרת אימפקט חברתי גלובלי. מטרת הקהילה היא להנגיש ספורט לכולם, ולכן היא גם חינמית בכל העולם. מצופה מחברי קהילה להגיע, לרוץ ולעבור יחד איתנו תהליך.
לקהילה בארץ היו קיימים גם מרחבים פיזיים, הם קיימים עדיין?
היה לנו בעבר Base בכיכר אתרים. אחרי הקורונה הוחלט באדידס העולמי לוותר על המרחבים הפיזיים ולהשקיע את המשאבים באנשים. כיום אנחנו נפגשים בחנות של אדידס או במרחבים אחרים.
ספרי לנו איך נראה מסע ההצטרפות לקהילה?
התחלתי בעצמי כחברת קהילה לפני 5 שנים. הייתי בתחילת דרכי בעולם הריצה, והחלטתי להציב לעצמי אתגר אישי. התחלתי מקבוצת ריצה מאוד קטנה של נשים, ומשם הגעתי לאדידס ראנרס. בתקופה ההיא היה צריך להיבחר וזה לא היה פתוח לכולם כמו היום. מהרגע שנכנסתי לקהילה, הרגשתי שמצאתי את הבית שלי ושזה המקום בו אני יכולה להיות מי שאני. היה קסם בקהילה שמאוד האמנתי בו, והחברים בקהילה הפכו להיות החברים הכי טובים שלי. גם בתחום הריצה מאוד התפתחתי, ומאז רצתי 2 מרתונים.
כמה חודשים אחרי שהצטרפתי לקהילה, הפכתי להיות חלק מצוות הניהול – באדידס זה נקרא קרו ראנרים, חברים שאנחנו מזהים שרוצים לעשות יותר ומזמינים אותם להיות חלק מהצוות. אחרי הקורונה החלטנו להקים קהילת נשים אותה ניהלתי, ובשנה האחרונה הפכתי להיות מנהלת הקהילה כולה.
באילו פלטפורמות הקהילה פועלת כיום, ומה החזון שלה?
הקהילה מתנהלת בשלושה מישורים:
איך נראים התכנים בקהילות, במה עוסק השיח?
השיח סובב בעיקר סביב האימונים, אבל לא רק. לדוגמא, לאחרונה עלה פוסט תודה בקהילה הכללית בפייסבוק, שנכתב על ידי חבר קהילה שניסה כמה פעמים להשתתף במרתון ברלין ללא הצלחה, ואנחנו בחרנו להעניק לו את קוד הכניסה למרתון שקיבלנו. החלטנו להעניק לו את הקוד בגלל המעורבות והתרומה שלו לחברי הקהילה וההתקדמות שלו לאורך הזמן, וכדי להראות לחברים האחרים את האפשרויות שהקהילה יכולה להעניק להם. הקהילה ככלל היא מאוד חברית, ובגלל שהיא כוללת מפגשים פיזיים, נוצרות בה חברויות שאולי לא היו מתקיימות במרחב הוירטואלי בלבד.
בקהילת הנשים השיח הוא קצת אחר. מעבר לשיח על האימונים, הקהילה מהווה גם מרחב להתייעצויות ושיתופים אישיים ואינטימיים, וזו המטרה שלה. לעומת הקהילה הגדולה, שסובבת בעיקר סביב עמידה ביעדי הריצה, קהילת הנשים היא מרחב בטוח לנשים, גם לכאלה שלא רצו מעולם ומחפשות מקום בטוח להתחיל בו. בקהילה הכללית יש כ-4 אימונים בשבוע, ובכל אימון משתתפים כ-100 אנשים. יש נשים שעל אף שיש להן ניסיון רב בריצה, יעדיפו להגיע לאימונים של קהילת הנשים כי הם אינטימיים יותר.
ספרי לי קצת על האימפקט החברתי והעשייה בקהילה
מטרת העל של אדידס ראנרס היא לעזור לאנשים לשנות את חייהם באמצעות ספורט. מעבר לקהילה הכללית ולקהילת הנשים, יש באדידס עוד 2 קהילות מבוססות אימפקט:
בעיניי, חלק מהקסם של אדידס ראנרס נעוץ בפריסה הגיאוגרפית שלכם והעשייה החברתית שמתרחבת ומשתכפלת מהר מאוד ברמה הבינלאומית. יש לא מעט קהילות שמתקשות לשכפל את העשייה שלהן למוקדים נוספים, ואני חושבת שאדידס עושים את זה בצורה מדהימה.
בהחלט. קהילת אדידס ראנרס בתל אביב למשל, נחשבת לקייס סטאדי, והרבה פעילויות ייחודיות שנעשות כאן ברמה הלוקאלית מועתקות לקהילות של אדידס בכל העולם.
מה מניע את אדידס לתחזק את קהילת אדידס ראנרס, ומהן המטרות של הקהילה בעיניי אדידס?
המטרה היא להנגיש ספורט לכולם, ולסייע לאנשים לעבור תהליך באמצעות ספורט, וזה מה שמניע אותנו. בנוסף, כשהקהילה רצה בטיילת בתל אביב עם בגדי המותג, יש לזה נוכחות מאוד חזקה ומשמעותית. אנשים רואים את העשייה שלנו ורוצים להצטרף.
עסקנו עד כה באימפקט על אנשים, ואני יודעת שלאדידס יש גם פעילות בנושא אחריות סביבתית. שתפי אותי קצת בעשייה המקיימת שלכם
אנחנו מעלים את המודעות לקיימות גלובלית במשך כל השנה. לדוגמא, בכל שנה ביוני אנחנו מעלים מודעות לניקיון הכדור באמצעות ריצה. השנה, הפרויקט נקרא Move for the planet, ומטרתו היא להעלות מודעות להתחממות הגלובלית ולהפסקת השימוש בפלסטיק. על כל דקת ריצה, אדידס תורמים יורו לעמותה שמשלבת ספורט וקיימות. בנוסף, חברי הקהילה שלנו מגיעים לריצות עם בקבוקים רב פעמיים, וכך גם באירועי קהילה, ורוב המוצרים של אדידס ממוחזרים.
איך מודדים את ההצלחה של הקהילה?
יש לנו כמה דרכים למדוד הצלחה. דרך אחת היא מדידה כמותית – אנחנו מודדים כמה אנשים מגיעים לאירועי הקהילה שלנו. יש לנו גם אפליקציה גלובלית שדרכה נרשמים לאימונים של הקהילה בכל מקום בעולם, וכך אנחנו עוקבים אחר המצטרפים. בנוסף, אנחנו מכירים אישית את חברי הקהילה ועוקבים אחרי ההתפתחות שלהם, וההשפעה של ההשתתפות בקהילה על החיים שלהם.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את רינתיה ברוכים לוין, מנכ"לית ומייסדת limi, הבית למקצוע הלמידה הארגונית, יועצת אסטרטגית לצוותי הנהלה ול-HR בתחום פיתוח ההון האנושי, מרצה בארגונים ומנהלת קהילת "למידה ארגונית".
מה זה אומר למידה בארגונים?
כדי להסביר מהי למידה בארגונים, צריך להתחיל מההגדרה של למידה. למידה היא שינוי התנהגותי לאורך זמן כתוצאה מניסיון. המהות של למידה היא שינוי במיינדסט או בהתנהגות היומיומית שלנו, כתוצאה מניסיון של אחרים או חוויות חיים שלנו.
אז למידה לא מתייחסת לתהליך, אלא לתוצאה.
נכון. ויש לכך המון וריאציות שונות. אם נתמקד בעולם הארגוני, הלמידה מתבטאת באופן ברור מאוד בהגעה ליעדים ארגוניים ושיפור אישי מקצועי של העובד/ת, שם הלמידה מתקיימת בכמה אופנים:
1. אונבורדינג לארגון
בעשור האחרון, ארגונים החלו להבין שיש עולם שלם של למידה בלתי פורמלית המתקיימת בתוך מקום העבודה: דרך הקולגות שלי, דרך חיפוש מידע, דרך קהילות ועוד. מחקר שהתפרסם מראה שלמידה בארגונים אצל עובדים ותיקים מתבצעת ברובה (70%) מהתנסויות יומיומיות, לעומת 10% מהלמידה המתבצעת באופן פורמלי, ו-20% נוספים דרך קולגות. מחקר זה מעמיד ראי אל מול הארגונים, שהתמקדו עד כה בעיקר בלמידה פורמלית, בעוד שיש עולם שלם של למידה המתבצעת באופן בלתי פורמלי וטבעי. ובשלב הזה קהילות בארגונים התחילו לתפוס תאוצה. מדובר במעבר מעולם ההדרכה הפורמלי, אל עולמות של למידה שהיא מופשטת יותר.
איך בעינייך כל זה מתקשר לקהילות?
קהילה תומכת גם בתהליכי למידה פורמליים כמו הדרכות וקורסים (לדוגמא, קהילת "למידה ארגונית" הוקמה ב-2012 כקהילה תומכת לבוגרי הקורסים שלי של פיתוח הדרכה, כמרחב להתייעצויות ונטוורקינג), וגם במקומות הבלתי פורמליים בהם אין תהליך למידה מסודר. הפלטפורמה הזו שנקראת קהילה שצומחת בפלטפורמות דיגיטליות שונות בשנים האחרונות, מספקת מענה ללמידה במרחב העבודה. אני חושבת שזו אחת הסיבות שיש נהירה גדולה בתוך ארגונים להקים קהילות. בנוסף, אני חושבת שקהילות מתכתבות מאוד עם משבר האמון הגדול שיש לנו אל מול ההיררכיה הארגונית.
מתי היית ממליצה לארגון להקים קהילה?
מקרה אחד בו נמליץ להקים קהילה הוא כשמדובר בארגון גדול שמתקשה לספק למידה פורמלית לכלל העובדים. לדוגמא, באחד הארגונים שייעצנו להם, הגענו למסקנה שלאנשי הלמידה בארגון אין את היכולת לתת מענה לכלל העובדים בדמות של למידה פורמלית, ורק 25% מהעובדים נחשפים לכך. כדי לתת מענה לנושא הלמידה, לכל אנשי המקצוע מאותו תחום הוקמה גילדה מקצועית (לדוגמא – לכלל עובדי השיווק, לכלל עובדי משאבי האנוש ועוד). ברגע שיש מכנה משותף מקצועי מובהק שנדרש לתת עליו מענה לצורך רוחבי (ולא מיידי אלא לאורך זמן), קהילה היא הפתרון.
אחד האתגרים שאנחנו נתקלות בהם לא פעם, הוא החשש של ארגונים שמא בקהילה יהיה שיח שגוי, כלומר קהילה שהוקמה לטובת למידה – אבל בפועל אדם יכול להעביר בה מידע לא נכון.
בעיניי זה קורה כך או כך. במידה ומידע שגוי עובר בין העובדים בקפיטריה או באופן ספייס, אין לנו שליטה על זה. כשזה קורה בקהילה, יש לנו יכולת להיות חשופים לזה וגם לתקן את הטעות. גם אצלי בקהילה, קרה שמובילי דעה כתבו פוסטים המכילים טעויות מקצועיות. במקרים כאלה, מתנהל שיח מכיל, ותהליך של "יישור קו" שהוא בעל אימפקט משמעותי ומסודר יותר.
איך מודדים את האימפקט של קהילת למידה?
הכל חוזר חזרה למטרה, ואל השאלה – לשם מה הקמנו את הקהילה? אם נחזור לדוגמא שנתתי קודם, המטרה בהקמת קהילה לאנשי השיווק בארגון הייתה לתת מענה שוטף לדילמות ואתגרים, ליישר קו בנהלים, לקדם פרויקטים בצורה מהירה. כל מטרה כזו – אני יכולה למדוד. לדוגמא, אם נתייחס לקידום מהיר של פרויקטים, אני יכולה לבחון את הזמן שקידום הפרויקט לקח בעבר, לעומת היום כשיש קהילה. זה יכול לבוא לידי ביטוי במגוון פרמטרים.
אני מחלקת מדידה של אימפקט לשני מדדים עיקריים:
1. ROI – מהו ההחזר על ההשקעה שאני עשויה לקבל, כמו למשל: קיצור זמן עבודה, חיסכון במשאבים.
חשוב לזכור שקהילה גם מרחיבה את מעגל הידע של העובד, מאפשרת מיתוג עצמי, סוללת אפיקי קריירה חדשים בתוך הארגון וגם מחברת את העובד לארגון. לדוגמא, אחד מהלקוחות שלנו היא חברה גלובלית בה עובדים רבים נמצאים מסביב לעולם. הם נמצאים שם כ"אי בודד" ולא תמיד מחוברים לעשייה ולטכנולוגיה בשאר החברה. קהילה נותנת לכך מענה.
אני רואה את זה גם בקהילת למידה ארגונית. רוב חברי הקהילה עוסקים בלמידה בארגונים בדרך כזו או אחרת, ועולים לא מעט פוסטים בקהילה שעוסקים בניידות פנים ארגונית. לדוגמא: חברת קהילה העלתה פוסט אנונימי ושיתפה שהיא מרגישה שיש לה המון ניסיון והיא לא בטוחה שתצליח למצוא עבודה בתחום שלה. חברי קהילה הציעו לה לשנות את השפה לחיובית יותר, ולתת לעצמה יותר קרדיט, והפידבק היה מאוד משמעותי עבורה. יש משהו בשיח קהילתי שיכול להפחית כאבי לב ולעזור בפתרון בעיות. גם בנושאים מקצועיים, קהילה יכולה לספק מענה מהיר, ממוקד ומקצועי ולחסוך זמן.
מה עושים כשעובד אומר שאין לו זמינות להיות פעיל בקהילה? לדוגמא, העברנו לאחרונה קורס למנהלי קהילות בחברת הייטק גדולה, והאתגר העיקרי שעלה מהם הוא שהעובדים מאוד עמוסים, והם לא מצליחים להניע אותם להיות מעורבים בקהילה בנוסף לעבודה שלהם.
נושא הפניות הוא אחד מהאתגרים הכי גדולים שאנחנו מתמודדים איתם היום באופן כללי. הקשב ופניות שלנו בימים אלה הם כמעט אפסיים. במקרה בו העובדים עסוקים עד אפס מקום בעבודה, יכול להיות שאמליץ לא להקים כרגע קהילה. לחלופין, אמליץ ליצור קבוצת מיקוד עם העובדים ולנסות להבין איזו תצורה תתאים להם ותעזור להם לעבוד. לדוגמא – יצירת קהילתיות בצורה פרונטלית ולא באופן דיגיטלי.
במידה וארגון רואה את הערך בקהילה ובלמידה, הוא צריך לאפשר לעובדים את הזמן והפניות לכך כהחלטה ארגונית. האם זה אכן מתקיים בארגונים בישראל?
תקציב הלמידה ושעות הלמידה בישראל נמוכים ב-74% משאר העולם. ההשקעה בלמידה בישראל היא נמוכה באופן מאוד קיצוני לעומת העולם, וזה הולך ומחמיר.
הנתונים הללו רק מחזקים את החשיבות שבהקמת קהילה. אם ארגון נעדר תקציבים, קהילה יכולה לחלוטין לספק מענה בהקשר הזה.
בהחלט, בעיקר בעידן של היום של התייעלות ורצון של ארגונים לקדם תהליכים "In house". אנחנו חיים בעולם דינמי ודברים משתנים בקצב מאוד גבוה. הצורך בלמידה והתפתחות מתמדת הוא מאוד קריטי. ברוב הארגונים בעולם מתמקדים באופן תמידי בשדרוג ושיפור היכולות של העובדים, בעוד שבישראל ארגונים עסוקים מאוד ב"כאן ועכשיו" ולא בלמידת עתיד, וזה יוצר פער משמעותי. מחקרים מראים שארגונים שמשקיעים בלמידה, הרווחים שלהם בבורסה גבוהים יותר, העובדים מדווחים שהם מרוצים יותר והאימפקט הוא משמעותי.
יכול להיות שהבעיה העיקרית היא שהארגון לא מצליח "לצבוע" את הרווח ולקשר אותו ללמידה או לקהילה, על אף שברור שהוא קיים.
בעיניי הבעיה חוזרת אלינו אנשי המקצוע. אני חושבת שאנשי למידה לפעמים ״מוותרים לעצמם״ בהקשר הזה, ואז קשה להם להצביע על האימפקט וההשפעה.
רות: בקומיוניטי פורוורד, אחרי שנתיים של עשייה הבנו את החשיבות של זה, והוספנו פרק שלם לאסטרטגיה שלנו שעוסק במדידת הצלחה. בקהילה יש משהו מאוד שוקק וחי שמתבטא בשיח, מעורבות, לייקים ועוד. למי שמנהל את הקהילה מאוד קל לראות שהקהילה עובדת. לעומת זאת, מי שנמצא בדרגים הגבוהים בדרך כלל לא נמצא בקהילה, ולא חשוף למעורבות הזו, ולכן קהילה תהיה כנראה הדבר הראשון שיקוצץ בתקופות קשות. אנשי למידה וקהילות חייבים למדוד את ההצלחה כל הזמן, להדהד אותה לדרגים הגבוהים ולשתף בתהליכים הפנים ארגוניים שנוצרו בזכות הקהילה ובאימפקט שהם יצרו.
אילו טיפים יש לך לניהול קהילה מצליחה?
אחד הטיפים שלי הוא להציב גבולות לשעות הפעילות של הקהילה, בעיקר כשמדובר בפלטפורמות שחודרות לחיים הפרטיים כמו וואטסאפ. בקהילות שאני מנהלת בוואטסאפ, שעות הפעילות הן בדרך כלל מ-8:00-17:00. יש חברי קהילה שלא מרוצים מזה, אבל בעיניי זה הכרחי כדי לשמר את האנרגיה שלי כמנהלת קהילה, וגם של החברים, ויש בזה משהו מאוד מרגיע.
אני חושבת שזה מרגיע גם בהקשר של העובדים. לא מעט ארגונים משתפים שהעובדים שלהם חוששים מהיקף העבודה שיתרחב בעקבות כך שיהיו חלק מקהילה. בעיניי, כשקהילה מוקמת בתוך ארגון וההשתתפות בה היא חובה, אי אפשר לחייב את החברים והחברות בה להיות אקטיביים. אפשר ליצור מרחב שנמצא בפלטפורמה שמתאימה להם ולתת להם ערך כדי שהם ירצו להיות אקטיביים.
בעיניי יש אלמנט של בשורה כשקהילה מייצרת תרבות ארגונית שונה משאר הארגון, ומפסיקה את הפעילות שלה בשעה מסוימת. המענה בשעות העבודה יהיה איכותי יותר כאשר החברים פנויים לכך מבחינה מחשבתית.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את הילה רגב פארן, מנהלת הסושיאל של וואן זירו, בנקאות דיגיטלית פרטית, ומנהלת קהילת הפאונדרים.
הילה, שחיה ונושמת עיתונות ותקשורת (ורגילה לשבת בצד של המראיינת) משתפת איך זה להוביל מהלך חדשני שלא נעשה מעולם בשוק הבנקאות בישראל – בניית קהילה ללקוחות הקצה של הבנק.
הקהילה מיועדת ל"פאונדרים" של הבנק, מונה כ-4,300 לקוחות ומתנהלת בפייסבוק. הקהילה יוצרת Win הדדי עבור הבנק ועבור הלקוחות – היא מאפשרת ללקוחות לקחת חלק אקטיבי בבנייה ועיצוב של הבנק, ומאפשרת לדרגים הבכירים להבין את הצרכים של הלקוחות ולדייק את המוצר בהתאם, ואף חשוב מכך, יוצרת אצל הלקוחות חיבור רגשי ונאמנות לבנק.
הילה סיפרה לנו על המסע שהקהילה עברה בדרך לזיקוק המטרות שלה (רמז: זה לא היה קל), איך יוצרים תחושת מחויבות עמוקה אצל הלקוחות אל הבנק, ואיך מנתבים את הפידבק (הלא תמיד חיובי) של הלקוחות למערכת יחסים הדדית שמקדמת ומשפרת את הבנק.
ספרי לי קצת על עצמך
אני הילה רגב פארן, ירושלמית במקור, כרגע תל אביבית. אמא לשלוש בנות. כל חיי הייתי עיתונאית, וכתבתי כמעט לכל גוף תקשורת שקיים בישראל. בעשור האחרון עבדתי בקבוצת ידיעות (בעיקר בלאשה) והקמתי עבורם את דסק הסושיאל והדיגיטל. במקביל, התחלתי לכתוב על נושאים שמעניינים אותי בנכסים הדיגיטליים שלי. בתחילת דרכי, לא הבינו למה עיתונים או מגזינים זקוקים לסושיאל (אינסטגרם, פייסבוק וכו').
כשהתחלתי לחפש את הדרך החוצה, הבנתי שנוצר מקצוע חדש בישראל שנקרא "סטוריטלינג". כך הגעתי לבנק וואן זירו, בנק חדש שקיים פחות משנה, לאחר תקופה של 40 שנה בה לא נפתחו בנקים חדשים בישראל. למזלי, בגלל שהיה מדובר בבנק חדש, צעיר ומגניב, יכולתי ליצור את המשרה שלי בעצמי. כיום אני הסטוריטלרית ויוצרת התוכן של הבנק. אני עושה זאת דרך פלטפורמות הסושיאל שלו, וגם דרך הקהילה.
אז איך בונים קהילה לבנק?
ישראלים לא ממהרים לעבור בנק. העליתי סקר בקהילה ושאלתי "מתי פתחתם את חשבון הבנק הראשון שלכם, והאם אתם עדיין בבנק הזה?". רוב המשיבים ענו שהם עדיין באותו בנק בו פתחו חשבון בגיל 14-15. על אף שבנק ישראל מאוד מעודד תחרות בין הבנקים ומעבר ביניהם, הישראלים מאוד נאמנים לבנק שלהם. וואן זירו הגיע כבנק חדש שרצה לבסס לעצמו מסת לקוחות, והציע תנאים יוצאי דופן. אבל זה לא הספיק, כי רוב הישראלים אוהבים את המוכר ויש להם קשר מאוד רגשי עם הבנק שלהם. לכן, הבנק יצא במהלך יוצא דופן, ואפשר ל-10,000 הלקוחות הראשונים שלו להיות פאונדרים. בפועל זה מקנה לאותם לקוחות פטור מעמלות לכל החיים (עם כוכבית), ובתמורה עליהם לתת לבנק פידבק כל הזמן, ולעזור לבנק להיבנות. המטרה היא לעורר בלקוחות מעורבות רגשית שתעזור להם להרגיש חלק מעיצוב הבנק.
קצת אחרי שהצטרפתי לבנק, לקוח שהיה מאוד מחובר לבנק רצה להקים פלטפורמה שבה הלקוחות יוכלו לשאול שאלות, והקים קבוצת פייסבוק ללקוחות הבנק. כגוף שנתון לרגולציה של בנק ישראל, הבנתי שעלינו לקחת בעלות על המרחב ומה שנאמר בו מבחינה משפטית וגם מבחינה רעיונית, ולכן החלטנו להקים קהילה לפאונדרים של הבנק.
הקמתם קהילה רשמית נפרדת מהקהילה הקיימת?
כן. הקהילה הלא רשמית היא משמעותית מאוד עבור הבנק, נוצר בה שיח, עזרה הדדית ואחווה ולכן לא רצינו לפגום במרקם החברתי של הלקוחות שנוצר בה. משיקולי תוכן ורגולציה, והרצון לכוון את השיח לצרכים של הבנק, החלטנו להקים קהילה נפרדת יחד עם רחלי ביטמן, דוברת הבנק. המהלך שיצרנו היה כזה שלא נעשה מעולם בשוק הבנקאות בישראל. יש המון קהילות של בנקים בישראל, רובן קהילות של לקוחות לא מרוצים, או קבוצות כלכליות שמתנהל בהן שיח על בנקים שונים. אך לא קיימת קהילה שמנוהלת על ידי הבנק ונועדה לשרת קהל יעד מאוד ספציפי.
רות: מותגים רבים נרתעים מלהקים את המרחבים הללו, ובעיניי מדובר בטעות. השיח של הלקוחות על החברה או המותג יתנהל איתם או בלעדיהם, אך ברגע שמדובר במרחב שהוקם על ידם, יש להם אופציה לשלוט בנרטיב, להעביר מסרים בצורה ישירה ולפרק התנגדויות. יש כאבים בקרב קהל היעד, שאם מותגים רק ישכילו להקשיב להם, הם יוכלו להעניק שירות טוב יותר.
זה בדיוק מה שקורה בקהילת הפאונדרים. מדובר בקבוצה של לקוחות שהקו המחבר היחיד ביניהם הוא שכולם לקוחות הבנק. אין מאפיין דמוגרפי, מגדרי או כלכלי שמאחד ביניהם. הקו המחבר היחיד ביניהם הוא שכולם יחסית טכנולוגיים ויש להם רצון להבין יותר בכסף, אבל לא מדובר במאפיינים מאחדים מספיק על מנת ליצור תחושת קהילתיות. בתהליך ארוך מאוד, שכלל הרבה ניסוי וטעייה, הצלחנו ליצור קהילה במובן הבסיסי ביותר שלה. מי שבחר בקהילה באמת מעוניין שהבנק יצליח, והמעורבות הרגשית הגבוהה באה לידי ביטוי בשיח בקהילה. גם כשחברי הקהילה מבקרים את הבנק, הם משתמשים במונחים כמו "אכפת לי, אני רוצה שהבנק יצליח, אני מאמינה בבנק ובשינוי שהוא יוצר" ועוד.
זה מזכיר לי משהו שתמר אברמסון, מנהלת קהילת "להיות על זה ביחד עם רייזאפ", שגם התראיינה אצלנו בפודקאסט אמרה: "גם המבקר הכי גדול של המוצר, רוצה לשפר אותו ומעוניין בהצלחתו".
זה לגמרי המקרה אצלנו. גם כשהלקוחות מרגישים שהם מתוסכלים או לא מרוצים, השפה בקהילה נשארת מאוד מכבדת ועניינית, וחברי הקהילה מרגישים שיש מי שמקשיב להם.
למי מיועדת הקהילה?
פתחנו אותה כקהילת הפאונדרים, ל-10,000 הלקוחות הראשונים. במידה ויש לקוחות שמבקשים לקחת חלק בקהילה, אנחנו מאפשרים להם להצטרף , כי גם להם יש מה לתחום. ככלל, הקהילה יחסית תחומה ומיועדת לאנשים ש"הסכימו" להעניק לנו מהזמן והיכולת שלהם על מנת שנוכל להשתפר עבורם, ולכן מקבלים ערוץ תקשורת חופשי.
תחת איזו מחלקה הקהילה יושבת?
תחת מחלקת השיווק.
על אף שהמטרה היא לא שיווקית, אלא שיפור הבנק.
נכון. רחלי דוברת הבנק ואני מנהלות את הקהילה בצורה רשמית, אבל נמצאים בקהילה גם נציגים ממחלקת הפרודקט, הפיתוח והשירות. מנכ"ל הבנק גם הוא נמצא בקהילה. יש גם עיתונאים שנמצאים בקהילה, כיוון שאחד הערכים החשובים בבנק הוא שקיפות. המטרה שלנו היא להבין מה הלקוחות רוצים ומה חשוב להם, ולשפר את המוצר בהתאם מבחינת סדרי העדיפויות, תקציבי הפיתוח ועוד. אחד התפקידים שלי כמנהלת התוכן והקהילה הוא להציף את הפידבקים, התקלות והבקשות שעולות בקהילה.
זה מאוד דומה למה שקורה בקהילה של morning שאנחנו מנהלות. אנחנו קשובות לצרכים והבקשות של חברי הקהילה שעוברות לפרודקט, וגם מדווחות על תקלות שעולות מצד חברי הקהילה. זה מדהים לראות שכאשר התקלה מגיעה מהקהילה, זה מאפשר לתקן אותה הרבה לפני שהיא יוצאת משליטה.
אני מסכימה. אלו המשתמשים המסורים ביותר שלנו, שמתפקדים כמעין שגרירים שמייצגים את הבנק גם בקהילות אחרות ולכן ההשקעה בהם משתלמת.
איך נמדדת ההצלחה של הקהילה?
אחד הפרמטרים הוא רמת המעורבות שנמדד בכמות הפידבקים מהלקוחות והאיכות שלהם. הפידבקים מועברים דרך השתתפות בסקרים, בפוסט הפידבקים הקבוע, בתגובות לפרסומת חדשה שעלתה ועוד. בנוסף, אני מודדת כל הזמן את רמת שביעות הרצון של הלקוחות מהקהילה עצמה – האם אתם מרגישים שמקשיבים לכם? שאתם שותפים לדרך ולמהלכים שהבנק עושה?
בנוסף, את יודעת להצביע על שינויים בבנק שהגיעו בעקבות הקהילה, שזה מדד משמעותי להצלחת הקהילה.
זה אחד הפוסטים שאני הכי אוהבת לפרסם בקהילה – דברים שהשתנו והשתפרו בבנק בזכות חברי הקהילה.
רות: יש כאן שתי פרקטיקות שהן מאוד חשובות. הראשונה היא לשגרר לדרגים הגבוהים בחברה איך הקהילה עזרה לשפר את המוצר. כשארגון מקים קהילה, הוא עושה זאת כדי שהיא "תניע את המחט". לכן, יש חשיבות עליונה בהצדקת הקיום של הקהילה, ובהשפעה שלה על שורת הרווח, איכות המוצר, שביעות רצון הלקוחות ועוד. הפרקטיקה השניה, שבעיני היא אחת הפרקטיקות החשובות ביותר למנהל/ת קהילה היא השיגרור פנימה. כשנוצר שינוי בעקבות פידבק שעלה בקהילה, חשוב לחזור ולשתף את חברי הקהילה בתרומה שלהם לאותו שינוי. השיגרור פנימה יוצר אפקט של למידה אגבית – חבר קהילה שנתקל בשינוי שנוצר בעקבות פידבק בקהילה, ילמד מכך וירצה לקחת חלק פעיל גם הוא.
חברי הקהילה שלנו מרגישים שיש להם חלק עצום בבנייה של בנק בישראל, ולא הרבה אנשים בעולם יכולים להגיד את זה. ההשפעה של חברי הקהילה מתוקשרת לדרגים הבכירים כל הזמן, בייחוד בגלל שיש לי ערוץ תקשורת פתוח, כנה ומהיר איתם. זה בא לידי ביטוי גם בפניות הקשורות בשירות לקוחות, שאני דואגת להעביר הלאה ולבצע גם פולואפ. זה נותן לחברי הקהילה תחושה שמישהו מקשיב להם, וזה לא מובן מאליו בייחוד בבנק שגדל בקצב מהיר.
אני יודעת שהקהילה עברה מסע מאז שנפתחה ועד היום. תוכלי לשתף את הסיפור?
הקהילה נפתחה כקהילה "חופשית". כל מי שהצטרף לקהילה יכל להעלות פוסט. בהתחלה מאוד אהבתי את זה, אבל עם הזמן השיח נגרר לכיוון של מקרים פרטניים הקשורים בשירות לקוחות. אין ספק שיש חשיבות בנושאים הללו, אבל זוהי לא מטרת הקהילה (ולשם כך קיים שירות הלקוחות). החלטנו לצאת במהלך שהיה נחשב די קיצוני, והחלטנו לשנות את הכיוון בקהילה ולאפשר פידבקים ותגובות בקהילה בשרשורים ייעודיים. המבנה החדש של הקהילה מאפשר לנו להגיב לכל פניה, לעומת המבנה הקודם שהיה מפוזר ולא יעיל, וגרם לבזבוז של משאבים. כיום יש לנו בנקאים שתפקידם לענות לפניות שעולות בסושיאל, ולנתב אותן לשירות הלקוחות המתאים. חשוב לציין שהמבנה הקודם גם לא הניב ערך עבור הקהילה מבחינת ידע ותובנות, ולא תרם להתפתחות של הקהילה והבנק.
איזה פוסטים עולים היום בקהילה במבנה החדש שלה?
לסיכום, כמראיינת ומגישת פודקאסט משל עצמך, איך זה להיות בצד השני?
חייבת לומר שזו הייתה חוויה משחררת, לא לחשוב על השאלה הבאה ופשוט להשיב בכנות ולזרום.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את אלון ראש, Community Team Lead בחברת Lumen. אלון מוביל את תחום הקהילות בלומן הכולל את קהילת המשתמשים וקהילת הבטא, אחראי על יצירת מעורבות ועידוד מערכות יחסים משמעותיות בין חברי וחברות הקהילה וצוות לומן.
הפרק מתמקד בקהילת המשתמשים של לומן – קהילת Customer support גלובלית המונה כ-54,000 חברי וחברות קהילה ומתנהלת בפייסבוק. בפרק אלון מספר לנו על האפקט המשמעותי של הקהילה על המוצר, איך משמרים "כוכבים" בקהילה, איך להתמודד עם ביקורת בקהילה, ומה קרה בפאנל הקהילתי שהשפיע על כל החברה?
ספר לנו קצת על Lumen ועל המוצר שלכם
Lumen היא חברה בעולמות הביוטכנולוגיה וה- Biohacking. פיתחנו מוצר שבעזרת נשימה אחת יודע להגיד מה הגוף שלך שורף עבור אנרגיה – בזמן אמת. כל תא שורף פחמימות או שומנים, והכל יוצא יחד כפחמן דו חמצני. רמת הפחמן הדו חמצני בנשיפה שלנו, מצביעה לנו בצורה ברורה על מה הגוף שורף עבור אנרגיה.
יש פקטורים שונים שמצביעים על חילוף החומרים שלנו כמו תזונה, שינה, חילוף חומרים או לחץ, והשיח בקהילה ברובו עוסק באותם פקטורים וההשפעות שלהם. אנשים אוהבים לשתף את חווית השימוש במוצר האחד עם השניה.
איך נכנסת הקהילה לתוך הסיפור, ומה תפקידה?
מטרת הקהילה היא בראש ובראשונה להראות לחברים שהם לא לבד, ובנוסף לשתף בסיפורי הצלחה.
למי הקהילה מיועדת?
הקהילה מיועדת ללקוחות שלנו. אנחנו מזמינים את הלקוחות לקהילה כחלק מתכנית האונבורדינג שלנו, אבל חלק מהם נחשפים אליה כבר בשלב ה- Pre sale בו הם חוקרים על המוצר.
אז ניתן להגדיר את הקהילה כקהילת Product marketing? זאת אומרת שהיא לא מיועדת רק למשתמשים עצמם, אלא יש בה גם פונקציה מסוימת של Sales.
הפונקציה של ה- Sales היא עקיפה. אנחנו לא מודדים את ההצלחה שלנו על בסיס מכירות, אלא נטו על עולם המעורבות וה-Retention. הקהילה יושבת תחת מחלקת ה- Customer support, והיא מוגדרת יותר תחת המטריה של שימור לקוחות מאשר מכירות.
אז למה בכלל לאפשר למי שאינו משתמש של לומן לקחת חלק בקהילה?
כי זה בכל זאת אפיק טוב להיחשף למוצר, אבל לא המטרה העיקרית. המטרה היא לספק תמיכה למשתמשים, להעשיר את החוויה שלהם, ולספק את תחושת הקהילה שהרבה פעמים חסרה להם. הרבה אנשים יוצאים למסע שיפור הבריאות שלהם בדרך כלל לבד. מרבית הלקוחות שלנו מגיעים אל המוצר מתוך מוטיבציה של איבוד משקל. הם בהרבה מקרים נמצאים בתקופה של שפל מסוים, לאחר ניסיונות איבוד משקל רבים שלא צלחו, ונסיונות כושלים של שיטות רבות. יש במקום הזה הרבה תסכול ובדידות, והקהילה שלנו יכולה למלא את החלל הזה.
בנוסף, יש את האספקט של קהילה טכנולוגית. רוב קהל הלקוחות שלנו מורכב מנשים מבוגרות, והן לא בהכרח בעלות רקע טכנולוגי. הקהילה מספקת גם את המענה והתמיכה הטכנית בהקשר הזה.
נראה שיש לא מעט אלמנטים בתוך הקהילה. מצד אחד אפשר להגדיר את הקהילה כקהילת Freemium, שמהווה מרחב משלים למוצר שכולל מעטפת, התייעצות ולקיחת אחריות מול הקהל הרחב. מצד שני, נשמע שהקהילה גם כוללת סוג שיח טכני ופשוט יותר.
נכון. וזה בא לידי ביטוי גם ב-moderation מצידנו. אנחנו לא מאשרים כל פוסט שעולה בקהילה. לדוגמא, לא נאשר בדרך כלל פוסטים טכניים אישיים, וננתב את חברי הקהילה לדבר עם התמיכה שלנו. מנגד, במידה ומדובר בפוסט טכני שכולל סיפור אישי שאחרים יכולים להזדהות איתו, או לייעץ, כן נאשר אותו.
אנחנו משתדלים להבדיל בין פוסטים שעוסקים בסוגיות בסיסיות שכבר נשאלו המון בקהילה לבין שאלות שבאמת מצריכות סקירה של הדאטה ומענה ספציפי. אין ספק שמדובר באתגר, כי אנחנו צריכים להתחשב בחברי הקהילה הותיקים שעלולים להרגיש שהשאלות חוזרות על עצמן, ומנגד לא רוצים "לבאס" את חברי הקהילה החדשים ולתת להם תחושה של "צנזורה". אנחנו משחקים כל הזמן על המנעד הזה ברגישות.
זה מאוד מזכיר לי את הפרק שהקלטנו עם רייזאפ ואת מהות הקהילה שלהם. ברייזאפ יש את המוצר עצמו ואת התמיכה הטכנית, ומטרת הקהילה היא לייצר מרחב שיח שדרכו אתה יכול להתייעץ עם אנשים שנמצאים באותה סירה כמוך. כך אותם אנשים שמגיעים "מבחוץ" והם לא יוזרים, זוכים להצצה למוצר. לדוגמא, אני ממליצה תמידית על רייזאפ למרות שאני לא משתמשת במוצר, ואני מניחה שזה קורה גם אצלכם בלומן.
כן, אפשר ממש לראות שאנשים מעידים על כך שקיבלו ערך רב מהקהילה מבלי להיות מנויים.
ספר לי על החיבור בין הפלטפורמה לבין קהל היעד שרובו נשים מבוגרות מארה"ב. למה בחרתם דווקא בפייסבוק? בנוסף, איך כחברה ישראלית אתם מושכים את קהל היעד הזה לקהילה?
הקהילה נולדה ב-2020 במקביל להשקה הרשמית של המוצר. כשהמוצר התחיל לתפוס, הקהילה נולדה באופן אורגני בהובלת משתמשת אחת וכללה כמה מאות חברים. ה-CS זיהו את הקהילה, הבינו שהיא הולכת וגדלה והבינו שכדאי שהיא תהיה נכס של החברה כדי שנוכל להיות מעורבים בשיח שמתרחש בה.
החלטנו לפתוח את הקהילה בפייסבוק כי שם הקהילה התקיימה באופן אורגני. הנטייה לפייסבוק הייתה מאוד טבעית ובהלימה עם קהל היעד. יותר סביר למצוא נשים מבוגרות בפייסבוק מאשר באינסטגרם או דיסקורד למשל.
פתחתם קהילה מקבילה בנפרד מהקהילה הקיימת?
נכון.
ומה מבחינת צמיחת הקהילה?
כיום יש בקהילה 50,00 יוזרים. הצמיחה קרתה באופן טבעי כחלק מהצמיחה של המוצר. הקהילה היא חלק מתהליך האונבורדינג של משתמשים חדשים, והם מופנים אליה במייל מיד אחרי ההרשמה. אין לנו אפיק עבודה משמעותי שמתמקד בצמיחת הקהילה. זה לא חלק מה- KPI's שלנו ואנחנו לא מודדים את עצמנו על בסיס גדילה, אלא מתאימים את עצמנו מבחינת היכולת של הצוות. לפעמים הקהילה גדלה מהר יותר ממה שציפינו, ואנחנו מבצעים התאמות.
ספר לי קצת על סוג השיח בקהילה, ואיך נראה היומיום בה? היא מתקיימת רק באונליין או גם באופליין?
עד לאחרונה הפעילות של הקהילה התנהלה רק באונליין בפייסבוק, כאשר השיח הוא בעיקר בנושאים שהזכרנו קודם: תזונה, פעילות ספורטיבית, שינה ולחץ. כל אחד מהנושאים הוא עולם ומלואו, ויש לא מעט דילמות שאנשים מתמודדים איתם.
חוויית האופליין הראשונה שלנו קרתה ממש לאחרונה והשפיעה על כל החברה. לקחנו שלושה חברי קהילה מובילים, והטסנו אותם לארץ לספר את הסיפור שלהם בפאנל מול עובדי החברה. בנינו את השאלות בפורמט לינארי, כך שסיפור ההצלחה וההישג המשמעותי שלהם ממוקם בסוף. הן סיפרו את הסיפור שלהם והתחילו לבכות, ואיתם גם חלק מעובדי החברה. הפאנל יצר אימפקט משמעותי מאוד על עובדי החברה, ויצר חיבור משמעותי ביניהם לבין הקהילה. זה הצליח הרבה יותר ממה שתיארנו לעצמנו. החזון הוא לשחזר את האירוע הזה כשחברי הקהילה נמצאים בקהל, ולשלב הרצאות, השקה של פיצ'ר חדש, נטוורקינג וכו'.
אתם מקבלים בקהילה גם תגובות שליליות על המוצר?
כן בהחלט.
כשאנחנו מתחילות תהליכים אסטרטגיים עם הלקוחות שלנו, אחד מהחששות העיקריים של כל חברה הוא האם להקים מרחב בו חברי הקהילה עלולים לבקר את המוצר או המותג ואף לצאת נגדו. מה דעתך בנושא?
אנחנו מקבלים את זה, כי אנחנו יודעים שבצד השני נמצאת קהילה לא קטנה של תומכים. אנשים שחוו הצלחה ובעזרת הסיפור האישי שלהם יכולים להתמודד כמעט עם כל תגובה שלילית או ביקורת. בהנהלה של החברה לא מתנגדים לאפשר ביקורת בקהילה, ואנחנו משתדלים לקחת גם את הביקורת הקשה ביותר ולהשתמש בה כדי ללמוד ולצמוח. לפעמים יש ביקורת שעשויה לבלבל, כי היא רלוונטית ליוזר מסוים אבל לא ליוזרים אחרים והפרסום של הביקורת יכול ליצור בלבול וכעס. אנחנו מרשים לעצמנו לא לאשר ביקורות מהסוג הזה, ואנחנו עומדים מאחורי זה. יכול להיות לזה לעיתים נדירות גם אפקט של לקוח שיבטל את המנוי, אבל אנחנו מעדיפים לא לפגוע בחוויה של רוב הלקוחות שלנו.
יש מקרים שבהם כן תאשר ביקורת?
את הרוב המוחלט נאשר. כשחבר קהילה מפרסם פוסט כזה והוא נדחה, הוא מבין שכאשר מתפרסם פוסט אחר של ביקורת, הוא עבר את הסינון שלנו. חברי הקהילה מבינים מזה שאנחנו כן מוכנים להתמודד עם ביקורת. בחלק מהמקרים נגיב בעצמנו לפוסטים מהסוג הזה, ובחלקם נאפשר לחברי הקהילה להגיב. עד כה מעולם לא התאכזבנו, ותמיד היו חברי קהילה ששיתפו את סיפור ההצלחה שלהם.
יש בזה משהו מעצים שהקהילה "נלחמת" את המלחמה שלך, ויש לזה אפקט משמעותי יותר מכל תגובה מצד נציג של החברה, אפילו אם הוא בדרג בכיר.
נכון, לכן חשוב לשמור על האיזון הזה. לפעמים נכנסים לקהילה חברים שהם בשלב ה- Pre sale, ושואלים שאלות כמו "תגידו, זה עובד?" או "כמה זמן לקח לכם לרדת במשקל?" והם מקבלים מנעד של תשובות, החל מירידות דרסטיות במשקל, דרך ירידות צנועות יחסית ועד לחברי קהילה שמגיבים תגובות כמו " עליתי במשקל, זה חסר תועלת, זה בזבוז כסף". את רוב התגובות האלה אנחנו לא נמחק, כי הן יוצרות איזון. כשאותה חברת קהילה ששאלה האם זה עובד, נתקלת גם בתגובות מעטות שהן פחות נלהבות, זה מייצר אותנטיות ומעביר תמונה אמיתית. אם לא היו ביקורות או תגובות שליליות כלל, זה היה מצטייר "Too good to be true", ולא אותנטי.
קרה פעם שפידבק שעלה בקהילה הוביל לשינוי במוצר?
כן. כל הזמן. לאחרונה גם פתחנו קבוצת פידבק שעיקר המטרה שלה הוא לקבל פידבק ראשוני לפני שהפיצ'רים מגיעים לכלל הלקוחות. היו מקרים שהפידבק בקהילה הוביל לשינויי מסלול משמעותיים, אבל לרוב מדובר בשינויים קטנים ב- UX ועוד.
ספר לי על האתגרים הקיימים בקהילה
אנחנו מתמודדים כרגע עם אתגר משמעותי. בגלל שהמוצר שלנו נוגע לעולמות תוכן של משקל ובריאות, אנחנו מהווים מטרה לאנשים שהם לאו דווקא חברים בקהילה, אבל רוצים להגיע אליה ולמכור את שירותיהם כמו מאמנים אישיים, או משווקים של מוצרי חלבון למיניהם. אנחנו בדרך כלל מזהים אותם די מהר.
לאחרונה חבר קהילה, שהוא לקוח שלנו (ו- group expert לשעבר) התחיל לשווק את עצמו, ובמקביל עלה גם פוסט נוסף של חברת קהילה על כמה שהוא עזר לה. על פי חוקי הקהילה, אנחנו לא מאפשרים שיווק עצמי. התלבטתי האם נכון לאשר את הפוסט הזה, אבל הרגשתי שיש כאן הזדמנות מסוימת. הקהילה מורכבת מאנשים שללא ספק זקוקים למישהו שילווה אותם בתהליך שהם עוברים, ואותם בעלי מקצוע נמצאים בקהילה. בנוסף, מדובר בחבר קהילה פעיל שבקיא מאוד במוצר. אני עדיין מתמודד עם האתגר ולא בטוח איך לגשת אליו.
רות: יש לי כמה הצעות לפתרון במקרה הזה. הצעה אחת היא לצאת בקול קורא בקהילה, ולהכריז שאתם מחפשים מומחים מתוך הקהילה שחיים ונושמים את המוצר, ורוצים להפוך להיות נותני השירות של לומן באופן רשמי. במקרה כזה צריך לכלול גם תהליך סינון, הסכמים, להעניק תג מומחה לאותם חברי קהילה וכו'. הצעה נוספת היא להתחיל בשרשור קבוע בקהילה בו אתם מאפשרים לנותני השירות לפרסם את השירותים שלהם. כך או אחרת, הייתי מציעה שתתייחסו באופן קונקרטי לנושא כי יש כאן הזדמנות שחבל לפספס.
איך נראית הצלחה מבחינת הקהילה, ואיך הקהילה מתורגמת לערך מבחינת החברה?
הקהילה היא קודם כל מקור לסיפורי הצלחה המשמשים את כל החברה, כולל המרקטינג. אנחנו שואבים מתוך הקהילה אנשים שמוכנים לשתף עדות שמהווה תוכן עבור המרקטינג. אמנם צריך "לדוג" את האנשים האלה בצורה ידנית, אבל כל סיפור קטן כזה יכול להגיע לתפוצה של מיליונים.
מעבר לסיפורי הצלחה אישיים שקשורים למוצר, יש גם לא מעט "כוכבים" בקהילה – חברי קהילה מובילים שמשקיעים לא מעט מזמנם בייעוץ ועזרה לחברים אחרים. יש לנו חברת קהילה שהפכה למחנכת ומנהיגה של ממש בקהילה שלנו, ואפילו כותבת ספר על מסע הורדת המשקל שלה. זה מבחינתנו סיפור הצלחה אולטימטיבי.
אתם יודעים למדוד את הקשר בין החברות בקהילה לבין השימוש במוצר?
אין לנו כרגע נתונים מספריים, אבל אנחנו עובדים על סקרים שיישלחו ללקוחות בעקבות חידוש מנוי, ובהם נשאל עד כמה הקהילה הייתה גורם משמעותי בהחלטה לחדש את המנוי. יש לנו סיפורים ספציפיים של לקוחות כאלה. מעבר לכך, אנחנו משתמשים בנתונים המספריים שפייסבוק מספק לנו כדי למדוד את ההצלחה.
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את ליאור סייפלד, Director of Product Analytics בחברת טאבולה. ליאור עובד כיום על המוצר Taboola News, שהוא אחד ממנועי הצמיחה העיקריים של החברה לשנים הבאות ומנהל צוותי הפרודקט וביזנס אנליטיקס. בנוסף, ליאור הוא ממקימי גילדת האנליטיקס ב-Taboola, גילדה שמונה כ 45 אנשי דאטה.
ספר לי קצת על טאבולה, ועל המוצר Taboola News
טאבולה היא אחת מחברות המלצות התוכן הגדולות בעולם, שהוקמה במטרה לאפשר למשתמשים לחקור תוכן, ולהציע להם את התוכן הבא שרלוונטי עבורם. Taboola News הוקם כמעין סטארט אפ בתוך טאבולה, כמוצר שמספק פתרונות תוכן ליצרניות של מכשירי טלפון.
ספר לי איך הגילדות משתלבות בטאבולה?
בטאבולה יש 3 קבוצות מוצר גדולות:
לכל מוצר יש קבוצה של בערך עשרה אנליסטים שאחראית על כל ה- Data של המוצר. אותם אנליסטים לוקחים את הדאטא של ביצועי המשתמשים, מנתחים אותו ומנסים לשפר את המוצר בעזרת פיצ'רים חדשים במטרה להביא לרווחיות ולספק ערך גבוה יותר ליוזרים.
כל קבוצת מוצר היא מעין יחידה עסקית עצמאית?
כל קבוצת מוצר היא כמעט כמו חברה נפרדת. הם עובדים על מוצרים שונים, ועל יוזמות ומחקרים שונים. מה שמחבר ביניהם מבחינה מקצועית הוא שכולם אנשי מחקר ודאטא, אבל כל קבוצה עובדת בעולם משל עצמה ויש ריחוק ביניהם.
האם הם מכירים אחד את השני, יש ביניהם אינטראקציה כלשהי?
לפני 3-4 שנים היה ביניהם ריחוק אדיר. מאז שיש גילדה הדברים השתנו, העובדים יותר מגובשים ועובדים יחד, ואנחנו מנסים לפתח את זה יותר ויותר.
מה גרם לחברה ללכת לכיוון של גילדות מלכתחילה?
לפני הקורונה, בערך לפני 4 שנים, היינו חברה קטנה יחסית. מחלקת המוצר הייתה קטנה ואינטימית, וכללה שני צוותים המכילים סך הכל בין 8-9 עובדים. כשנכנסו לתקופת הקורונה אנשים התחילו לעבוד מהבית, השוק רתח והבנו שאנחנו חייבים לספק לעובדים שלנו ערך מוסף בדמות קורת גג מקצועית משותפת שתהווה עבורם פלטפורמה להתפתחות.
דיברנו עם סמנכ"ל המוצר שלנו, שהיה אחראי על כלל המוצרים בטאבולה, וניסינו להבין יחד איך מקימים גילדה כזו. יצאנו ליומיים של אוף-סייט בו בנינו מעין "עץ החלטות" שמכיל את המטרות והדברים שאנחנו רוצים להתמקד בהם. יצאנו מהאוף-סייט עם Action Items ברורים של איך נרצה שהקהילה תיראה.
הדבר העיקרי שהחלטנו עליו הוא שכלל המנהלים של הקבוצות השונות שעד כה עבדו בנפרד, מתחילים לעבוד יחד כדריקטוריון. העבודה המשותפת תכלול פגישה שבועית, קביעת יעדים בתחילת רבעון וניהול הגילדה בצורה משותפת. אני חושב שכאן התחיל שינוי התפיסה שהשפיע על מה שקרה בהמשך.
נשמע שרעיון הגילדה התחיל מתוך צורך של יצירת שייכות לעובדים, ובהמשך התפתח לצורך של שיתוף ידע מקצועי. מה הפוקוס כיום בגילדה?
כשחשבנו להקים את הגילדה, ביצענו עבודת שטח והבנו שאין סינרגיה בין הצוותים או משהו שמאחד ביניהם. הרגשנו שהעובדים מחפשים דרך להתפתח מקצועית ולגדול מעבר לתפקיד הספציפי שלהם. כשהגענו לאוף-סייט, היינו מוכנים עם מידע שאספנו מהעובדים במטרה להקים את הגילדה. הגילדה כמובן לא הוקמה ביום אחד, התפתחנו מרבעון לרבעון. מה שהנחה אותנו לאורך כל הדרך הוא נושא השייכות – שהעובדים ירגישו שהם חלק מקהילה שתומכת בהם ותעזור להם במה שהם צריכים. לדוגמא, כשמדובר בחבר קהילה חדש שמגיע לחברה, אם בעבר החפיפה הייתה מורכבת ולא לגמרי מסודרת, היום יש תכנית Onboarding מובנית הכוללת מפגשים עם אנשי מפתח בגילדה, שעוטפת את העובד בחודשים הראשונים לעבודתו בחברה. תכנית האונבורדינג יוצרת אצל העובדים תחושת שייכות לקהילה מרגע ההצטרפות שלהם. בנוסף, הגילדה מספקת לעובדים אפשרויות רבות להתפתחות מקצועית ורכישה של soft skills. למשל, עובדים בכירים יותר, או כאלה שמחפשים אפיקי התפתחות, יכולים לקחת על עצמם תהליכים חוצי ארגון שלא היו פתוחים בפניהם לפני כן. הגילדה מספקת לעובדים שייכות, הזדמנויות ופלטפורמה מקצועית לשיתוף ידע.
משתמע מהדברים שלך שהתהליך כלל הסתכלות על שני Why's שונים, בדומה לתהליך האסטרטגי שאנחנו מבצעות עם הלקוחות שלנו.
האחד הוא ה- Why של הארגון. במקרה של טאבולה אותו Why הוא שהשוק "רותח", החברה מתחילה לאבד אנשים, הרבה עובדים מהבית ולכן החיבור האישי חסר. כל אלה גרמו לחברה להבין שעליה לחבר בין העובדים. החלק השני הוא לבחון את ה- Why של העובדים. במקרה שלכם מדובר בעבודת השטח שעשיתם, להקשיב לקולות שעולים מצד העובדים. לבסוף, מצאתם את השטח החופף, ועניתם על השאלה: האם לענות על הצורך של העובד, אכן יפתור את הצורך של החברה,שהוא שימור העובדים? ונשמע שמצאתם את התשובה.
כשאנחנו עובדות מול לקוחות, בין אם הקהילה כבר קיימת, ובין אם היא בהקמה, עקב האכילס תמיד נמצא בדיוק בנקודה הזו. אם לא מצליחים לפצח את הערך ברמת הביזנס וברמת חברי הקהילה, הקהילה לא תתרומם.
באיזה אופן אתם מודדים את ההצלחה של הגילדה?
כשהחלטנו להקים את הקהילה, יצרנו לעצמנו תהליך OKR's – Objectives and Key Results (תהליך קביעת יעדים). במסגרת התהליך, אנחנו מתכנסים כל רבעון ומציבים לעצמנו יעדים לגילדה לרבעון הבא. ה- Objectives הם הקווים המנחים – לאן אנחנו רוצים להגיע בעוד מספר חודשים / שנה. לכל רבעון יש Key Results מאוד ברורים ומדידים. לדוגמא, להגדיל מדד שביעות רצון מ-X ל-Y. בסוף הרבעון אפשר להגיד בצורה חד משמעית האם עמדנו ביעד או לא. את שביעות הרצון אנחנו מודדים באמצעות סקרים שאנחנו מפיצים לפחות פעמיים בשנה ודרכם אנחנו מודדים מעורבות. יש Key Results שהם מעט יותר מורכבים כמו לייצר לפחות שלושה האבקות בין צוותים ברבעון – לקחת משהו שעבד טוב בצוות אחד ולגרום לו לעבוד טוב בצוות אחר. אז אם יש חבר צוות שהצליח לקחת משהו מסשן שהועבר בגילדה וליישם אותו, זו האבקה.
המדידה נעשית בצורה ידנית?
כן, אנחנו יושבים יחד עם הנהלת הביניים לישיבה של שעה שנקראת "OKR Review", היא נעשית פעם בחודש ובה אנחנו עוברים על מצב היעדים. ההשתתפות בפודקאסט היום היא גם Key Result, ליחצן את הנעשה בגילדה בצורה פנימית בתוך הארגון, וגם החוצה כדי למצב את עצמנו כגילדה מובילה. כחלק מהיעדים, בנינו תוכנית שיווק רב שנתית לגילדה הכוללת השתתפות במיטאפים, פודקאסטים וסשנים שונים.
לגבי הפלטפורמה, כשהקמנו את הגילדה הבנו שאנחנו זקוקים לאחד האנליסטים שיתפעל אותה מבחינה אדמיניסטרטיבית. הבנו שלאדם מהשטח יהיה קל יותר להעלות את המצוקות והכאבים של העובדים, מאשר למישהו מההנהלה. נתנו את התפקיד לאחת האנליסטיות בשם מור, והיא אחראית על התכנית המקצועית של הגילדה – מחליטה אילו סשנים וסדנאות חיצוניות חברי הגידלה יעברו, תכנון ימי כיף לגילדה ועוד. מור גם מייצרת עבור חברי הגילדה התנסויות חדשות שהן מעבר לתפקיד עצמו ועוד.
איך חברי הגילדה מתקשרים זה עם זה?
יש לנו צ'אט של כל חברי הגילדה ב- Google Chet וגם בסלאק. כשאנשים נתקלים בבעיה מסוימת, הם שואלים שם. כל התכנים, ההתייעצויות והסקרים גם עוברים דרך שם.
האם יש מרכיב בתפקיד של מנהלת הגילדה שנוגע ליצירת חיבוריות בין העובדים? למוביל/ת קהילה בעינינו, מעבר לתפקיד האדמיניסטרטיבי החשוב יש גם מרכיב של ניווט הקהילה כגון נתינת מענה לקשיים ואתגרים, חיבור בין עובד שיכול לשמש כמנטור לעובד אחר ועוד. האם זה גם חלק מהתפקיד של מור?
מור מצטרפת לישיבות הדירקטוריון, ואנחנו דנים יחד בדברים הללו. אנחנו עובדים בשיתוף פעולה ובהסתכלות רחבה על יעדי הגילדה כיעדים אישיים של כל אחד מאיתנו, וזה מה שגורם לזה לעבוד. בישיבות הללו עולים רעיונות, האבקות ושיתופי ידע ב שלנו מה השבועית, וכחלק מכך אנחנו דנים גם בנושאים כמו שייכות, Retention של עובדים ועוד. זו אחלה פלטפורמה עבורנו כמנהלים ללמוד מהקולגות שלנו. לפני הגילדה כל אחד מאיתנו היה עובד בצורה עצמאית, והיינו נפגשים בישיבות הנהלה אחת לכמה זמן. מאז שהקמנו את הגילדה, כלל מנהלי הגילדה נפגשים פעם בשבוע, בנוסף לישיבת ה- OKR Review שנעשית אחת לחודש. בנוסף, חברי הגילדה נפגשים אחת לחודש למפגש של כשעה וחצי – שעתיים, במהלכה מתקיים סשן העשרה / קורס מקצועי מסוים.
כיצד אתה רואה את ההשפעה והאימפקט של הגילדה ברמת החברה עצמה?
בראש ובראשונה, אני רואה את ההשפעה ברמת ה-Retention של העובדים ושביעות הרצון שלהם מהחברה. טאבולה מקדמת פעם בשנה סקר מעורבות רחב שכל החברה משיבה עליו, ולאחריו יש ישיבה בה סמנכ"לית משאבי האנוש מציגה את התובנות מהסקר לכלל החברה – במה צריך להשתפר, במה נתמקד ברבעונים הקרובים ועוד. את הסקר ניתן לחלק למחלקות, וכל ראש קבוצה יכול להסיק את המסקנות הייחודיות לו. אנחנו רואים בסקרים הללו את ההבדל בשביעות הרצון בקרב חברי הגילדה ביחס לעצמם לאורך זמן, וגם ביחס לשאר החברה. בנוסף, ניתן לראות את ההשפעה ברמת ההתייעלות של תהליכים. לדוגמא – כרגע הגילדה מובילה פרויקט גדול של תיעוד דאטה, שאמור לעזור לנו לייעל את העבודה.
בגילדה, לעומת קהילה, יש אלמנט של דאגה למקצוע עצמו, ולאינטרסים המשותפים של העובדים. האם האלמנטים האלה ניכרים גם אצלכם? כמו למשל: קביעת שכר, בונוסים, פיטורים, גיוסים ועוד?
אלו לגמרי חלק מהדברים שאנחנו כדירקטוריון מחליטים עליהם. לדוגמא, לפני שנתיים בערך, קידמנו מהלך של Leveling בגילדה. לפני המהלך הזה, לכולם היה את אותו טייטל. יצרנו סולם התפתחות של אנליסט הבנוי מ-4 רמות. הגדרנו את תהליך המעבר בין הרמות השונות, והכל נעשה באופן שקוף. כשאנליסט מגיע לשיחת Review חצי שנתית / שנתית, הוא יכול להבין בדיוק היכן הוא ממוקם בסולם, ומתי יוכל לעבור לשלב הבא. נושא ה- Leveling היה Key Result שלנו, ותוך 2 רבעונים תיקשרנו את זה החוצה וזה התחיל לתפוס תאוצה בחברה.
אתה חבר בקהילות כלשהן מחוץ לגילדה בטאבולה?
אני יכול לומר שבזכות הגילדה אני לגמרי מעריך את תחושת השייכות והיתרון בלהיות חלק מקבוצה של אנשים דומים לך שבה אפשר לקבל ולתת ערך. הדבר הזה גורם לאנשים לאהוב את מה שהם עושים ואת המקום שהם נמצאים בו, ואלה הערכים שמובילים אותנו.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון מראיינת את גל אלפרוביץ', מנהל קהילת הבטא ב- Waze. בפרק גל משתף אילו קהילות קיימות ב-Waze, כיצד נולדה קהילת הבטא (רמז: מתוך קהילה קיימת), כיצד משפיעה הקהילה על המוצר ברמה היומיומית, ואיך הופכים משברים ל- win משותף.
ספר לי קצת על עצמך
אני גל, מנהל את קהילת הבטא יוזרס ב-Waze, ומנהל קהילות כבר כמה שנים.
התחלתי את הקריירה שלי בתחום ב-Wolt, היינו אז כ-20 עובדים. עבדתי תחת צוות האופרציה, ושם יצרתי את קהילת השליחים של וולט. מאוד התחברתי לעולם הטכנולוגי, ובחרתי להמשיך משם ל- Overwolf, חברת גיימינג, בה הקמתי את קהילת המפתחים של החברה.
לקראת סיום התפקיד, העברתי קורס ניהול קהילות במרכז הבינתחומי מטעם קומיוניטי פורוורד, ואז פנו אליי מ-Waze והציעו לי לנהל את קהילת הבטא בחברה.
עד לא מזמן התנדבתי גם ב-LGBTech, ארגון ללא מטרת רווח, שמחבר בין הקהילה הלהט"בית לשוק העבודה.
Waze היא חברה בה קהילות מהוות את לב המוצר, ויש לא מעט סוגי קהילות בחברה. נשמח אם תוכל לתת לנו הצצה לאילו קהילות קיימות ב- Waze, מי קהל היעד בקהילת הבטא שאתה מוביל ואיך הקהילה נראית?
ב- Waze יש צוות של 19 מנהלי ומנהלות קהילה; כשהתחלתי לעבוד ב- Waze הייתי מופתע מאוד מהנתון הזה.
בחברות הקודמות בהן עבדתי הייתי מנהל קהילה בודד, אז להתחיל לעבוד במקום בו יש צוות שלם של מנהלי קהילות היה מטורף בעיניי, ואנחנו למעשה מהווים קהילה של מנהלי קהילות בתוך Waze.
ישנן כמה סוגי קהילות בוויז:
איך מצטרפים לקהילת הבטא?
כל יוזר/ית שאכפת להם מאפליקציה ורוצה לשפר אותה, מוזמנ/ת להצטרף לקהילה באמצעות חיפוש פשוט בגוגל. אם נצלול באופן עמוק יותר לאופי של קהל היעד, אנחנו מפיצים כל הזמן סקרים על מנת לבדוק את הלך הרוח בקהילה. גילינו שהמניע העיקרי של השתתפות החברים בקהילה הוא שיפור איכות המוצר.
האם הם עושים זאת במטרה לעזור לאנשים? על מה זה בעצם יושב?
אחת הסיבות היא שיפור חווית הנסיעה שלהם עצמם ב- Waze, שתהיה רציפה, ללא קריסות או באגים, לצד עזרה למשפחה / לחברים / לקהילה בה הם נמצאים. סיבה נוספת היא הרצון לחוות פיצ'רים חדשים. אני מאוד מזדהה עם זה, ובעיניי זה מאוד מגניב להיחשף לפיצ'רים חדשים לפני כולם.
בוא נדבר על ההצלחה של הקהילה. איך Waze מגדירה את הצלחת הקהילה, ומהם ה-KPI's?
יש מגוון דרכים למדוד את הצלחת הקהילה, בין אם זה ברמה הארגונית, ובין אם ברמה הצוותית.
ברמה הארגונית: המדידה נוגעת בעיקר לחווית המשתמש. לוודא שהאפליקציה איכותית, נעימה ונוחה לשימוש ושיש בה כמה שפחות באגים. היא לעולם לא תהיה נטולת באגים לחלוטין כמובן, אבל אנחנו מנסים להפחית אותם כמה שאפשר.
ברמה הצוותית: דרך המדידה העיקרית בעיניי היא מעורבות – לוודא שחברי הקהילה כמה שיותר פעילים, מדווחים על באגים ומגיבים על פיצ'רים חדשים.
אחד מה- KPI's שלי לשנה הקרובה הוא שכל פיצ'ר שיוצא ב-Waze יעבור קודם דרך הקהילה, החל משלב התכנון (לערב את הקהילה בתהליך החשיבה על הפיצ'ר) דרך עיצוב הפיצ'ר והנראות שלו, ועד לשלב ה-Testing, בו אנחנו מריצים בדיקות על הפיצ'ר טרם היציאה לכלל המשתמשים.
כיצד אתם בוחנים את המעורבות בכל מהלך כזה?
יש לנו שתי דרכים למדידת מעורבות בקהילה – הדרך האיכותנית והדרך הכמותית.
ברמה האיכותנית אנחנו מריצים פעם בשנה סקר לחברי וחברות הקהילה. הסקר מקיף ובוחן אלמנטים שונים הנוגעים לקהילה. לדוגמא: כיצד הקהילה מרגישה בנוגע לתקשור של הצוות וזמן התגובה שלנו כאשר יש באגים בפיצ'רים חדשים (האם הפיצ'ר תוקן, או האם הוא לא יתוקן בקרוב כי הוא לא גדול מספיק), מהי רמת הסיפוק של חברי הקהילה מהקהילה ועוד.
ברמה הכמותית, אנחנו כל הזמן מבצעים "בדיקות דופק". לדוגמא: אנחנו בודקים את מצב הבאגים ברמה שבועית – כמה באגים דווחו/מטופלים/נסגרו וכו'. בנוסף, אנחנו ממפים את הבאגים על פי סוג. למשל: באגים של UI / באגים הנוגעים לחווית הנסיעה ועוד.
באיזו פלטפורמה הקהילה מתקיימת?
ממש לפני חודש וחצי עברנו מפלטפורמה שנקראת Centercode לפלטפורמה שנקראת Discourse. זו פלטפורמה מאוד נוחה מבחינת חווית המשתמש והעיצוב שלה, ומזכירה פורומים. מבחינת הקוסטומיזציה שלה, היא מאוד נוחה עבור המפתחים שלנו ומאפשרת להם המון דברים כמו: שינוי הצבע, פיתוח פיצ'רים שיקלו על הצוות שלנו וגם על הקהילה.
כמה חברי קהילה יש בקהילת הבטא?
יש לנו כ-100,000 חברים בכל הקהילות שלנו. בעיניי, זו החוזקה של Waze. הקהילה המסיבית הזו, שעוזרת לאפליקציה להיות מה שהיא היום.
שתף אותנו במשבר שחוויתם
משברים הם חלק טבעי מניהול קהילה. אחד מהמשברים שחווינו היה בעקבות קריסה מסיבית של האפליקציה. קיבלנו לא מעט דיווחים מחברי קהילה במזרח אירופה, שהם לא מצליחים להשתמש באפליקציה למשך תקופה. העלינו את הדיווחים מול צוות הפיתוח, שאמרו שהם מודעים אליה והיא מאוד מורכבת, ומצידנו המשכנו לבקש מהם לטפל בה בהקדם. זו פוזיציה לא נעימה להיות בה. לאחר תקופה, קיבלנו מייל זועם מחבר קהילה בכיר שאומר: "תקנו את הקריסה הזו, היא לא יכולה להמשיך". המייל כלל רשימה של חברי קהילה נוספים שחווים את הקריסה. המייל עורר סערה ב-Waze, והוא כלל כ-70 התכתבויות בכדי לנסות לתת מענה לחבר הקהילה. בשלב מסוים, עירבנו מפתח בכיר מהחברה בשרשור, וביקשנו ממנו לפתור את הבעיה. עליתי לשיחה משותפת עם חבר הקהילה והמפתח, וחבר הקהילה הוביל אותנו צעד צעד והראה לנו כיצד הקריסה מתרחשת, ויחד פתרנו את החלק המסיבי שלה.
יצרנו win משותף עבורנו ועבור חבר הקהילה. מבחינת חבר הקהילה- הוא הציף את הבעיה בפני המפתח והיא נפתרה. מבחינת המפתח- הוא זכה לתחושת משמעות מטורפת, כאשר שוחח עם היוזר אישית ופתר עבורו את הבעיה.
לאחר המקרה, קיבלנו מייל מרגש ומשמח מאוד מחבר הקהילה, וזו הייתה תחושה מדהימה שגרמה לי להבין עד כמה אכפת לנו כחברה מחברי הקהילה שלנו, ואת הצעדים שאנחנו מוכנים לעשות בשביל לעזור להם.
קח אותנו אחורה לרגע הלידה של הקהילה- איך היא מוקמת, תחת איזו מחלקה היא יושבת ומה הוביל להקמתה?
קהילת הבטא נולדה מתוך קהילת עורכי המפות. היה רצון משותף ליצור קהילה כזו מצד הקהילה ובמקביל מצד החברה. חברי הקהילה דיווחו לנו על באגים באפליקציה, ובמקביל רצינו לשפר את המוצר. ואם יש לנו כ"כ הרבה חברי קהילה שרוצים לתרום, למה לא לחבר בין השניים?
אחרי הרכישה של Waze על ידי גוגל, קיבלנו הרבה יותר חשיפה והקהילה גדלה. משם עברנו לפלטפורמת ה- Centercode, וזה היה הרגע המכונן של הקהילה.
זה לא קורה הרבה שקהילה ברמה כזו מבצעות מעבר של ערוץ התקשורת שלה עם המשתמשים. ספר לנו, איך נראה המעבר בין הפלטפורמות?
כמו שציינתי קודם, ממש לפני חודש העברנו את הקהילה מפלטפורמה אחת לאחרת. ענת מהצוות שלי הייתה אחראית להובלת המעבר, ואני יכול לומר בשמה שמדובר בפרויקט ענק ומורכב מאוד הכולל המון גורמים. זה אפילו מורכב יותר אצלנו, כי מהות הקהילה היא דיווח על באגים בתוך שרשור קיים. המעבר בין הפלטפורמות הצריך העברה של כמות גדולה של באגים, תוך שמירה על זהות המדווח, יידוע של צוות התמיכה במיקום של הבאג בפלטפורמה החדשה, ובמקביל שמירה על כמות חברי הקהילה. פתחנו מעין חדר מצב וירטואלי ופיזי לרגע המעבר. היינו מאוד "על זה", כי חששנו לגבי כמות המשתמשים שיעברו. התוצאות בפועל היו מאוד חיוביות. היו לנו לא מעט חברי קהילה שלא היו פעילים, והמעבר אפשר לנו גם לבצע מעין "סינון", ולהבין מי הם חברי הקהילה הפעילים.
דאגנו לערב כל הזמן את חברי הקהילה בכל שלב במעבר. תקשרנו עם ה- Beta leaders שלנו (חברי קהילה מובילים שנבחרים באמצעות המעורבות שלהם ואיכות הבאגים שהם מדווחים עליהם) בצ'אט נפרד, על מנת לוודא שהם נמצאים יחד איתנו במעבר ושהכל מתבצע בצורה תקינה, ובמקביל תקשרנו גם עם כלל הקהילה. עד היום, כחודש וחצי לאחר המעבר, אנחנו דואגים להכריז בקהילה על שחרור של כל פיצ'ר חדש, ומשנים אותו בהתאם לצרכי הקהילה. אני מאמין שמאוד חשוב כמנהלי קהילה להיות גמישים, להקשיב ולתקשר עם חברי הקהילה כל הזמן, כדי להבין מתי דברים עובדים טוב ומתי צריך לבצע שינויים.
אני חושבת שזה פידבק חשוב שנכון לכל קהילה באשר היא.
קח אותנו לרגע משמעותי שקרה בקהילה, משהו שהשפיע ברמה הארגונית?
אנחנו עובדים לאחרונה בצורה משמעותית על תיקון באגים שקיימים הרבה זמן באוויר ויש דרישה משמעותית לתקן אותם. הצלחנו לתקן לאחרונה שני באגים כאלה, וזה היה אירוע מכונן ומרגש.
אני מאמין שהתיקון קרה בגלל הבנת החשיבות של תיקון הבאגים וההשפעה שלהם על חווית המשתמש, וגם בזכות ההבנה שחשוב לתת מענה לחברי הקהילה.
איך חגגתם את זה?
אנחנו נוסעים למיטאפים בכל העולם, ופוגשים חברי קהילה. היה לנו מיטאפ לא מזמן בווגאס, והצגתי שם את קהילת הבטא. ציינתי את תיקון הבאגים בפני הקהילה, והם מאוד שמחו לשמוע את זה. זה מראה את האכפתיות שלנו כלפי הקהילה, ושאנחנו שמים את הדיווחים שלהם בעדיפות.
ספר לנו עוד על גאנט התוכן של הקהילה שלכם. כמה מתבצע באונליין לעומת האונלייף? איך נראית קהילה גדולה כזו והמפגש איתה?
פן נוסף ומשמעותי ב- Waze הוא שמעבר לתקשורת האונליין שדיברנו עליה, אנחנו פוגשים את חברי הקהילה היכן שהם נמצאים במציאות.
לדוגמא, בקהילת עורכי המפות, אנחנו יוצרים מפגשים לוקאלים אליהם מתלווים מנהל הקהילה של המדינה וחבר צוות מוויז (מפתח/ מנהל מוצר וכו'). יש גם מפגשים רחבים יותר המכונים "מגה מיטאפ". לדוגמא, הכנס שהתקיים לאחרונה בווגאס כלל את כל הקהילה של ארה"ב וקנדה. הטסנו את כולם לווגאס, יחד עם חברי צוות של Waze. המיטאפ כלל סדנאות והרצאות הנוגעות לדברים שאנחנו עובדים עליהם, שולחנות עגולים למטרת פידבקים ועוד.
המיטאפים הם ההזדמנות מבחינתי לפגוש את חברי הקהילה שאני מתכתב איתם פנים מול פנים, ולחבר בין פנים לטקסט או תמונה. אלה אירועים שאני תמיד מסיים בהתרגשות גדולה ורצון גדול להמשיך לבצע את התפקיד שלי. עבור הצוות של Waze, כשמנהל מוצר מגיע למפגש עם הקהילה, ושומע משתמש אומר "יש בעיה עם הפיצ'ר הזה", זה נותן לו דרייב לחזור ולעשות שינוי.
Waze היא חברה ותיקה בתחום הקהילות, ויש לה לא מעט קהילות מצליחות ומשמעותיות. מהיכן אתם שואבים השראה ודוגמאות? אילו קהילות עוזרות לכם להתפתח?
ברמה הצוותית, מאוד חשוב לנו כמנהלי קהילות לחשוב כל הזמן איך אפשר להשתפר. אנחנו הולכים כל הזמן לסמינרים, מפגשים וקורסים ומשתפים אחד את השניה בתובנות. אני משתתף בקרוב בריטריט מנהלי הקהילות של Community Forward, והבטחתי לשתף את הצוות במסקנות.
ברמה האישית, אני שואב השראה מלא מעט קהילות. קהילה שאני מאוד אוהב לדוגמא היא קהילת אלמנטור. מאז ומתמיד אני מעריץ שלה ומאמין בה כקהילה. ואני שואב השראה מהמון קהילות באופן כללי כל הזמן.
ספר לנו על אתגרים בקהילה
כמנהל קהילה, אתגרים קיימים כל הזמן. אנחנו עובדים עם בני אדם, וזו חוויה שיכולה להיות מאוד מתגמלת ובמקביל מאוד מורכבת. כל משפט שנאמר או מעשה שלא תואם את הלך הרוח של חבר קהילה מסוים, עלול לעורר סערה. חלק גדול מהעבודה שלנו הוא לגשר בין החברה לבין והמוצר לבין הקהילה.
קורה שאנחנו לא מתקשרים דברים בצורה מדויקת מספיק עבור הקהילה. אני מאמין שכשיש בעיית תקשורת, צריך קודם כל לחקור ולהבין לעומק מהו הפער ואיך ניתן להשתפר. בנוסף, חשוב לשקף זאת מול הקהילה, להתנצל, להביע אמפתיה ולערב אותם בצעדים הבאים. האקסטרא מייל שאפשר לעשות הוא להתעדכן לאחר תקופה מול חברי הקהילה ברמה האישית ולהבין האם ענינו על הצורך שלהם.
ולסיום, אם היית קהילה, איזו קהילה היית?
אני הולך להפתיע אותך בתשובה לא קונבנציונלית. קהילת אוהבי כלבי פאג. אני גולל לא מעט בקהילה הזו ומאוד מתחבר אליהם.
מה אוכל לאחל לך עבור קהילת הבטא לשנה הקרובה?
קודם כל הייתי רוצה שהקהילה תהיה כמה שיותר פעילה, והמעורבות בה תגבר. דבר נוסף הוא שתהליך הפידבק על הבאגים ילך וישתפר, ונלמד כיצד לערב את הקהילה בכל שלב בשחרור הפיצ'רים- מקטן עד גדול.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה חן הרשקוביץ אוחיון מראיינת את רוני עזרא פרידמן, Community Team Lead בחברת A.team. בנוסף, רוני מתמחה ומרצה בנושא ״קהילות בונות מוצר״, ירושלמית גאה, שדכנית עם רקורד, וחובקת ילד בכל יד.
בפרק, רוני מספרת על קהילת המוצר ב- A.team, המורכבת מצוותים של אנשי מקצועות המוצר הטובים בעולם, או כמו שהם מכנים זאת בחברה – בילדרים. רוני מסבירה כיצד הקהילה מסייעת לבניית המוצר, ומדוע היא נחשבת לנכס החשוב ביותר של החברה כיום?
***
ספרי לנו, איך הגעת לתחום הקהילות?
זה עלול להישמע קלישאתי, אבל התחום הגיע אליי. התחלתי את הקריירה שלי במגזר הציבורי, עבדתי בממשלה, בכנסת ובעיריית ירושלים בתפקידי שיווק / יח"צ. השיא היה בעיריית ירושלים, שם תפקידי היה לחבר בין העיריה לבין הציבור, והקמת קהילה היה נראה לי כחלק טבעי מאוד בתהליך.
הקהילה שהוקמה הייתה קהילת חדשנות, כחלק ממהלך תדמיתי רחב שתפקידו היה למצב את עיריית ירושלים כחדשנית. הקהילה החלה כפורום פנימי של חדשנות שהפך ליוזמה רחבה, כאשר אני הייתי אמונה על הפן התדמיתי ויחסי הציבור. הקמנו גם קהילת מורים יזמים, שהובילה לשילוב של חדשנות במערכת החינוך. הקהילה הובילה לחיבור בין אזרחים ממזרח וממערב העיר ולשיתופי פעולה מדהימים. שם נוצר הקליק עם קהילות.
איך הגעת ל- A.team, ומה כולל התפקיד שלך בחברה?
ב- A.team אני מובילת צוות קהילת מוצר, תפקיד מאוד שונה מהתפקיד שתיארתי במגזר הציבורי. הגעתי אל התפקיד מתוך תשוקה למוצר, ולתהליכים ש"מזיזים את המחט". הגעתי ל- A.team מאלמנטור, שם גם ניהלתי קהילת מוצר מאוד משמעותית. עשינו שם דברים מדהימים, והיה לי ברור שהחברה הבאה שאעבוד בה חייבת להיות כזו שיש בה גם מוצר מדהים.
ספרי לנו קצת על המוצר של A.team
מדובר בפלטפורמת מרקטפלייס, שמחברת את אנשי מקצועות המוצר – מנהלי מוצר, Data Scientists, מעצבי מוצר ועוד, לצוות אחד שמכונה Cloud Based Team. אנחנו יוצרים את הצוותים ההיברידיים הטובים בעולם ומחברים אותם לחברות גדולות בשוק הגלובלי במטרה ליצור פרויקטים מוצריים בתעריף שעתי גבוה מאוד. אנחנו עובדים עם אנשי מקצוע מובילים שעוברים סינון קפדני, כך אנחנו מצליחים להגיע לחברות מאוד גדולות, ולייצר חיבורים מדויקים.
המודל שלנו בנוי על תרבות ארגונית ייחודית. אנחנו קוראים ליוזרים שלנו "בילדרים"- כיוון שהם בונים את הפרויקטים של המחר, מדובר באנשי מקצוע מאוד מוצלחים שיכולים להתקבל לכל חברה גדולה בשוק כמו אמאזון, גוגל או מטא, ובוחרים להיות בילדרים שלנו במקום – כי אנחנו מאפשרים לייף סטייל מאוד שונה, ועוזרים להם להשלים את ה- Mission שלהם, ולפתור בעיות שמשנות את החיים של כולנו בחברות הטובות ביותר.
בנוסף, יש לנו Board מאוד חזק של מומחים שתומכים בנו, המורכב מאנשים כמו אדם גרנט ודן אריאלי, הרואים במוצר שלנו יצירה של תרבות ומודל עבודה חדש שכולו בנוי על הבילדרים שלנו.
המודל שלכם מכיל גם אלמנט של גלובליות, שמאוד נדרש בתקופה הזו
כן, זה מאוד אקטואלי. קיימת תופעה חדשה שנקראת "The Big Betrayal" (הבגידה הגדולה). התופעה החלה בקורונה, והיא שינתה את יחסי הגומלין והאמון בין מקומות העבודה והעובדים. העובדים חיפשו יציבות כלכלית, והחברות מצידן פיטרו או הוציאו לחל"ד עובדים רבים. באותה תקופה, יצרנו תרבות חדשה במסגרתה סיפקנו לעצמאים שלנו יציבות בדמות משרה כמעט מלאה, אל מול חופש ואוטונומיה לבחור באילו פרויקטים הם רוצים להשתתף.
אדם גרנט תיאר את זה בצורה מעניינת. כפרילנס בעל מספר רב של כישורים, מדוע שאבחר להמר על סט הכישורים שלי בחברה אחת שעלולה להצליח ועלולה גם לא, כאשר קיימת האפשרות להמר על מספר חברות בו זמנית, ולחלק את הסיכויים ביניהן? העבודה במספר חברות גדולות מאפשרת לבילדרים שלנו "לאסוף" ידע וניסיון מגוון מכל אחת מהן אל הרזומה שלהם, ומדובר בתרבות חדשה לגמרי.
ספרי לנו איך נראית הקהילה, ומה ה- Mission שלה?
המשימה של הקהילה היא בראש ובראשונה לחבר אנשים יחד בכדי לייצר את הצוותים הטובים בעולם. כשאנשים מכירים זה את זה, חולקים תחומי עניין ופועלים יחד בכדי להשיג מטרה משותפת- הם גם יעבדו טוב יותר מבחינה מקצועית. אז קודם כל אנחנו מחברים בין אנשים, כדי שהם ירצו להשלים משימה יחד ויעשו זאת מצוין.
בנוסף, הקהילה עוזרת לנו לנתב איכות. הפלטפורמה שלנו אקסקלוסיבית, וצריך להתקבל אליה. אנחנו מקבלים מספר מסוים של אנשים, והם מנותבים באופן שונה מבחינת מעורבות ומקבלים משימות שונות בהתאם לרמה המקצועית שלהם. אנחנו מחברים בין אנשי המקצוע בהתאם לתחום המומחיות שלהם, ויוצרים גילדה מקצועית המורכבת מאנשים מאוד איכותיים. אותם אנשים משתפים פעולה זה עם זה, ועל בסיס העבודה הקהילתית נוצרים צוותים מקצועיים חזקים.
חברי הקהילה המרכיבים את הגילדה המקצועית מקבלים תג שמראה שהם חלק מהגילדה, המקנה להם סטטוס ומעמד בפני הקהילה וגם באופן חיצוני. כך נוצר "משפך" של אנשי מקצוע איכותיים, שמסייע לבניית הצוותים המקצועיים.
כיצד הקהילה משפיעה על המוצר?
אחד הערכים שלנו הוא "לבנות עם (with) ולא עבור (for)".
כשהגעתי לחברה, אחת המשימות שלי הייתה להקים קהילת בטא שתעזור להעצים את היוזרים שלנו, להקשיב לרעיונות שלהם לפיצ'רים, ולבצע יחד עם המשתמשים האקטיביים ביותר שלנו Beta testing. הקהילה תיצור שקיפות ואמון חזק בינינו לבין היוזרים, והפידבקים של המשתמשים יעזרו לנו להתאים את המוצר ויצרו עבורנו Road map.
כשהתחלתי להקים את הקהילה, נחשפתי לשיתוף הפעולה והגיבוי של החברה לכך.
זה לא מובן מאליו. אני יכולה לשתף מתוך פורום מנהלי קהילות המוצר שלנו ב- Community Forward, שזה אתגר לא פשוט.
אני זוכרת שאמרו לי שיש גרסא שמשתחררת בעוד שבועיים, ושזה הזמן שמוקצב לי להקמת הקהילה. הבנתי את החשיבות של אותו שחרור גרסא מבחינה עסקית, ותוך שבועיים בנינו תשתית לקהילה מדהימה. היום יש לנו 80% מעורבות בקהילה. בכל פעם שאני משתפת הזדמנות מסוימת למחקר בקהילה, המקומות מתמלאים תוך כ-3 דקות. בנוסף, חסכנו 30% בהוצאות על המחקר בעקבות קהילת הבטא.
לאחר הקמת קהילת הבטא וההצלחה שלה, כשהייתי בערך שלושה חודשים בתפקיד, המנכ"ל הציע שנשלב את הבילדרים שלנו ב- Town Hall – שזו ישיבה פנים ארגונית בה דנים בנושאים של אסטרטגיה, יעדים ומטרות החברה, כדי לקדם את השקיפות והאמון בינינו לבינם. הזמנו 210 בילדרים לישיבה הרשמית הראשונה.
מה היה הערך בהצטרפות שלהם לדעתך?
הערך היה בהבנה של השוק ודרכי ההתמודדות איתו. הישיבה הייתה מאוד שקופה, והצגנו בה את ה-Road map שלנו בפני הבילדרים. העבודה על הישיבה הייתה ברמה חוצת חברה, והיא סיפקה ערך משמעותי לשני הצדדים:
זוהי בעצם הבעת אמון הדדית. גם מצד הבילדרים שנענו והגיעו לפגישה, וגם מצד החברה שמערבת את הבילדרים בהחלטות אסטרטגיות.
לגמרי. מאוד שמחתי לראות את האמון מצד החברה וההנהלה: המנכ"ל, ה- Head of product והשותפים המייסדים למהלך.
תכנית משמעותית נוספת ובעלת אימפקט כיום בחברה מבחינה קהילתית, היא תכנית שנקראת Selection team. קצב ההצטרפות של הבילדרים הולך ועולה, וכיום אנחנו עומדים על כ-9,000 בילדרים. בעקבות הקורונה, הערך של הפלטפורמה התחזק והיא נבנתה בקצב מהיר. בכדי לאמוד את טיב הבילדרים מהפן האנושי, כל בילדר עובר ריאיון בתחילת המסע שלו. בכדי להתמודד עם קצב ההצטרפות, פנינו לבילדרים הותיקים בבקשה לעזרה במיון הבילדרים החדשים, וההיענות הייתה מדהימה.
כיום, הבילדרים מרואיינים ע"י בילדרים אחרים מהקהילה. הם תורמים מזמנם האישי על מנת להכריע האם הבילדר ייכנס לאותו נטוורק שלהם, והם עושים זאת הכי טוב כיוון שהם יודעים בדיוק אילו כישורים טכניים נדרשים. אחרי שנה וחצי הוספנו שכר עבור הראיונות. זה יצר אימפקט מאוד משמעותי על החברה.
אני יודעת שאת מרצה לא מעט בנושאים של חיבור בין קהילות לפרודקט, ושיש לך ויז'ן מאוד מעניין על איך קהילות עוזרות לבנות מוצרים. ספרי לנו קצת על זה.
יש לי הרבה תשוקה לנושא הזה. הרעיון המרכזי הוא לבחון את הפיצ'רים עליהם עובדים כיום אנשי המוצר, ולהבין את ה-win המשותף שתוכלו ליצור עבורם, עבור החברה ועבור הקהילה.
לדוגמא, היה לנו KPI עסקי לייצר כמה שיותר צוותים של GPT3 בכמה שפחות זמן בכדי לייצר הזדמנות עסקית. ברמה הקהילתית, יצרנו אירוע חד פעמי בו הכרנו בין אנשים שעוסקים בתחום ברמה המקצועית ביומיום, ובסוף האירוע ביקשנו מהמשתתפים למלא טופס בו הם צריכים למלא עם מי הם היו רוצים להיות בצוות. בעקבות האירוע קיבלנו המון אינפוט בנוגע למוצר, שיצר ערך עסקי.
איך נראית מדידת ההצלחה בחברה מבחינה עסקית? איך אתם יודעים שהקהילה מצליחה?
חברות וארגונים רבים משקיעים המון משאבים על הקמת קהילות, אך לא תמיד משקיעות מספיק ביצירת תכנית סדורה למדידת הצלחה.
המשמעות העסקית של הקהילה מבחינת החברה נמדדת בכמה דרכים:
מבחינת אופן המדידה, היא מתבצעת באופן ידני כרגע, והיא מתבצעת על פי מדד שנקרא Engagement Rate. המדד מורכב מכמה גורמים:
איך הגעתם לאחוזי מעורבות כל כך גבוהים?
המייסדים של החברה, רפאל אוזן וקובי מצרי, הם אנשי קהילה במהותם. הם קיבצו סביבם חברים מיחידות מובחרות ונוצרה מעין קהילה שעל בסיסה נוסדה החברה. בנוסף, הגיוס השלישי בחברה היה לתפקיד Head of Community. אותה קבוצה החלה ליצור אירועים קהילתיים פיזיים, במטרה להגדיל את הקהילה, ואז הקורונה החלה.
הם יצרו מעין קהילה שנקראה: "Top tech builders united against covid", חברות החלו לפנות אליהם, והם יצרו עבורם יוזמות ועזרו להם לפתור בעיות ולהכווין צוותים קיימים לעבר מטרה חדשה.
השילוב בין איכות האנשים וההזדמנויות יצר "פיצוץ" וגיוס משמעותי.
היכן ממוקמת הקהילה ברמה הארגונית?
המיקום והמשמעות של הקהילה בתוך הארגון הוא אחד הדברים הראשונים שעניינו אותי כשחיפשתי עבודה, ובעיקר- האם זה אותנטי. ב-A.team, אחד הדברים הראשונים שנאמרו לי בתחילת הדרך הוא שקהילה היא הנכס הגדול ביותר של החברה, יותר מהמוצר. כך הבנתי שהקהילה ממוקמת ישירות תחת המייסדים של החברה, ובעיניי זהו סימן משמעותי מאוד.
איך את רותמת את הבילדרים להוביל גילדות מקצועיות?
אחד המהלכים החשובים שהובלתי בתחילת הדרך איגוד של חברי הקהילה המובילים והמעורבים ביותר תחת קבוצת לידרים אחת. יצרתי עבורם תכנית שמספקת להם ערך ייחודי- גישה לתוכן איכותי שייעודי רק עבורם, קבלת תג, מיצוב בנכסים השונים של החברה ואל מול חברות חיצוניות. המחויבות נבנית עם הזמן, והלידרים חשים תחושת שליחות לייצר ערך לחברי הקהילה שלהם.
לסיום, אם היית קהילה, איזו קהילה היית?
אני מאוד מתחברת לקהילות כמו Notion ואלמנטור. קהילות קוד פתוח שיש בהן שותפות גורל ואג'נדה צוותית, ויש בהן יכולת טכנית מוצרית לעזור לאחרים להגשים את הויז'ן שלהם. קהילה נוספת שאני אוהבת היא קהילת מותג בשם Deliciously Ella. אלה היא משפיענית בתחום ה- Wellness, שיצרה קהילת מותג חזקה שאני מרגישה מאוד שייכת אליה.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן מראיינת את תמר אברמסון, מנהלת קהילת ״להיות על זה ביחד עם רייזאפ״. בפרק תמר משתפת כיצד נולד הרעיון של הקמת הקהילה, ואיך היא הפכה להיות חלק מרכזי באסטרטגיית החברה, אשר משפיעה באופן ישיר על ביצועי המוצר ועל המצב הפיננסי של היוזרים והיוזריות.
ספרי לי על עצמך
אני תמר, נשואה ואם לשלושה, מובילה היום את צוות הקהילה ברייזאפ. הדרך המקצועית שלי התחילה מה-Passion שלי לחינוך. רציתי למצוא דרך להקל על מורות ומורים שהמשכורת שלהם חונקת, מה שמקשה עליהם להיכנס לכיתה ולבצע את תפקידם – לחנך. כשהבנתי שרייזאפ מתעסקים בדיוק בזה, "קפצתי" על זה.
ספרי לי קודם מה זה RiseUp, ואיך הקהילה שלכם השתלבה בתוך זה?
רייזאפ הוא סטארט אפ עם משימה חברתית. אנחנו רוצים לתת לכל אחד ואחת בעולם כח כלכלי. זו משימה ענקית ואינסופית, שאנחנו מקדמים באמצעות שלושה אלמנטים: מוצר, אנשים וקהילה:
אני רוצה להתעכב על הקהילה. אני יודעת שהקהילה נמצאת בפייסבוק. כמה אנשים יש בה היום?
השבוע נחצה את ה-50,000 אנשים.
איך אני יכולה לעמוד מול 50,000 בני אדם שאני לא מכירה, ולומר: "אני במינוס" או "אני במצוקה כלכלית"? זה נורא מרתיע. למה שאנשים יבחרו לעשות את זה?
גם אנחנו שאלנו את עצמנו את אותה שאלה. כשהקמנו את הקהילה, הקמנו אותה כבלון ניסוי. אמרנו לעצמנו: "בואו נראה מה אינטראקציה בין הלקוחות שלנו יכולה לעשות להם, לנו? אנחנו יכולים ללמוד איך לשפר את המוצר שלנו דרך הקהילה והלקוחות יוכלו ללמוד אחד מהשניה בתהליך". מה שמדהים הוא, שהצלחנו לא רק להסיר את הבושה שבלדבר על כסף, אלא גם להפוך את זה לדבר כיף ומעצים. אני רואה את הדרך בה אנשים חוגגים את ההצלחות שלהם וגם את ההתמודדויות. מישהי לדוגמא כתבה: "סיימתי בתזרים שלילי של 1,000 ש"ח, אבל היי, בחודש שעבר סיימתי בתזרים שלילי של 5,000". זה עוד לא התזרים החיובי שאני מיייחלת לו, אבל איזה שיפור ואיזו חגיגה, ואיך הקהילה מחבקת את זה.
עוד דוגמא, היא לאחר שהשקנו פיצ'ר במוצר שמאפשר לאנשים לשתף את ההוצאות שלהם – החל מההוצאות הקבועות ועד להוצאות השוטפות. בעקבות זה, התחיל גל של שיתופים בקהילה. לדוגמא: "אני אמא לשלושה ילדים מהמרכז, אלו הם ההוצאות שלי. מה אתם אומרים? איך אני יכולה לשפר את זה?". אנשים היו כותבים שם מגילות מתוך אהבה ואכפתיות אחד כלפי השניה, "תנסי לצמצם כך, תעשי ככה, אני אמא לשלושה וזה מה שאני עושה..".
בעצם לקחתם את הכוח של הקהילה, ורתמתם אותו לטובת הפרודקט. במקום שרק הצוות האנושי יהיה זה שמייעץ, החלטתם לנצל את חוכמת ההמונים. מתוך 50,000 חברי קהילה, כל אחד יכול למצוא אדם שדומה לו, וללמוד ממנו איך להתנהל נכון יותר כלכלית.
נכון. אנחנו עובדים על פי התיאוריה של פסיכולוג בשם אלברט בנדורה, שאומר שכל שינוי בחיים מכיל מספר מרכיבים. אחד מהם הוא קבלת תמיכה מגורם בר סמכא, שזה מה שהצוות שלנו עושה. יש את המרכיב של עשיית צעדים קטנים – שזה מה שהמוצר שלנו מציע. ויש את המרכיב של לראות אנשים כמונו מצליחים, וזו תפקידה של הקהילה. כשאתה רואה אדם לידך מצליח, אתה אומר: "גם אני יכול!".
אם אחזור לסיפור של ההוצאות, ביקשנו מאחד מחברי הקהילה רשות לשתף באנונימיות את פירוט ההוצאות שלו בסטטוסים מצייצים. להפתעתנו, להבדיל מהתגובות החמות והאוהדות שהוא קיבל בקהילה, כשיצאנו עם אותו פוסט ואותן הוצאות ״החוצה״, הוא קיבל תגובות מאוד ציניות. ברשת, אנשים מרשים לעצמם לשחרר רסן ובקהילה חברי הקהילה מבינים שיש להם תפקיד, וכל אחד מהם אמון על התמיכה הנפשית של האחר.
זו פעם ראשונה שאני שומעת על ניסוי כזה, וזה מדהים. כשאנחנו בקומיוניטי פורוורד מודדות הצלחה עבור הלקוחות שלנו אנחנו מחלקות את זה ל-3: הצלחה באספקט הכמותי, הצלחה באספקט של המוצר והצלחה באספקט של הקהילה, ובהקשרים של מדידת הצלחה, זו מדידה להצלחת הקהילה.
בואי נחזור אחורה להקמת הקהילה. המטרה הייתה מוכוונת פרודקט – לייצר קהילה שדרכה נקבל פידבק על המוצר? או שמלכתחילה המטרה הייתה לייצר קהילה, מקום שבו חברי הקהילה ירגישו שהם בחברה שווה ותומכת? או אולי שילוב של שניהם?
מאז ומתמיד, עוד לפני שהקמנו קהילה, החברה שלנו הייתה מושתתת על קהילתיות. את המוצר שלנו בנינו יחד עם אמהות חד הוריות שהיו קהל היעד הראשוני שלנו. היינו עושות איתן חוגי בית על מנת להבין את הצרכים שלהן, והן הלקוחות הראשונות שקפצו למים יחד איתנו ונתנו בנו אמון. משם עברנו לחדרי מורות ומורים. הערכים שתמיד הובילו אותנו הם: לפגוש את השטח, ולדבר בגובה העיניים על ניהול הכסף שלנו, נושא שעד היום לא דיברו איתנו עליו.
ואז הקורונה פרצה, ושאלנו את עצמנו איך אפשר להמשיך כשאנחנו לא יכולים לפגוש את האנשים פיזית. בשלב הזה כבר התחלנו לבנות קהל לקוחות, ויצרנו היפותזה מסוימת שאומרת: "בואו נראה מה קורה כשאנשים מדברים אחד עם השני". לא אתיימר להגיד שהייתה לנו איזו מטרה גדולה, רצינו לעשות ניסוי ולראות מה קורה כשאנחנו מכניסים אנשים ל"חדר" אחד וירטואלי ואומרים להם: "בואו נדבר על כסף".
הדבר הכי טוב שעשינו ומשפיע על הקהילה עד היום, הוא שהכנסנו קודם כל את הלקוחות שהם Top fans שלנו. אנשים שמשתמשים במוצר שבע פעמים בשבוע. החלטנו לתת קודם כל להם את ההזדמנות לדבר אחד עם השניה. בהמשך קראנו לאותם יוזרים "Super Participants"- האנשים הכי "דלוקים", אלו ששותפים איתך במשימה, ברעיון, בהגשמה שלו. איתם התחלנו לעבוד ובאמצעותם ביססנו את התרבות של הקהילה.
אם אקח את זה לעולמות שלנו ב-Community Forward כחברת אסטרטגיה, כשאנחנו מלוות חברות בתהליכים להקמת קהילה, אנחנו מייעצות להם להתחיל קודם כל עם הגרעין – הדמות האולטימטיבית של חבר הקהילה. כשמכניסים לתוך מרחב את ה"Super Participants" כמו שתיארת, הם מייצרים דיאלוג שהוא מעין ריקוד – כללי התנהגות, מה מותר ומה אסור, על מה מדברים בקהילה. ואז כל אדם נוסף שמצטרף אל המרחב הזה, מצטרף למשהו קיים. מאוד ברור מהו הקוד האתי ואיך מתנהלים בתוך הקהילה. אגב, כך צריך להתמודד הרבה פחות עם מקרים בהם חברי קהילה שמשתמשים בה למטרות לא לגיטימיות.
ההוכחה למה שאמרת עכשיו באה לידי ביטוי באותו אירוע שתיארתי קודם בסטטוסים מצייצים. הלכנו לישון עם כמעט 20,000 חברים וחברות קהילה, והתעוררנו עם כמעט 30,000. הקהילה קפצה ב-10,000 אנשים בשלושה ימים. מאוד חששנו לגבי ההשפעה של זה על התרבות בקהילה. בפועל, לא הייתה השפעה לרעה. אנשים הצטרפו לקהילה והבינו מהי התרבות, מה מצופה מהם ואיך אפשר לתרום, ונכנסו לפלואו.
בואי נדבר ברמת הביזנס. דיברנו על הערך שהקהילה מעניקה לחברים בה, אבל בשורה התחתונה, מדובר בעסק. היכן אתם רואים את האימפקט של הקהילה ברמת הביזנס, ואיך אתם מודדים אותו?
מדובר בעניין קשה ומורכב. קהילה מבוססת במידה רבה על אנרגיה. לדבר על מדידה ונתונים מספריים, מתנגש עם המציאות. יחד עם זאת, בחברות הייטק, כשלא מציגים נתונים מספריים, אחוזי ההיתכנות של פרויקט מסוים נפגעים.
היום, אחרי חמש שנים, אספנו את הדאטא ובדקנו איך זה משפיע על לקוחות. אחד הנתונים הכי מדהימים שגילינו, הוא שלקוח רייזאפ שנמצא בקהילה, חוסך 400 ש"ח יותר בחודש מאשר לקוח רייזאפ שלא נמצא בקהילה. נתון נוסף שגילינו, הוא שהסיכוי שלקוח ישתדרג מלקוח ניסיון ללקוח משלם קבוע, גבוה פי 3 כאשר אותו לקוח הצטרף לקהילה בתקופת הניסיון. נתונים אלה מוכיחים את האימפקט של הקהילה על הלקוחות שלנו ברמה העסקית.
כשאני מעבירה הרצאות על קהילות ועל הכוח של קהילה כחלק מאסטרטגיית הפרודקט, אני הרבה פעמים משתמשת בכם כדוגמא. אתם מייצרים קהילה שנותנת המון ערך לחברים בה, ואקח את עצמי כדוגמא. אני לא לקוחה של רייזאפ (עדיין), אבל אני חברה בקהילה. וכשהשם של רייזאפ עולה, אני תמיד אהיה הראשונה להמליץ, כי אני לומדת דרך הקהילה עד כמה המוצר שלכם עובד.
איך מדדתם בפועל את האימפקט של הקהילה?
כשחברים מצטרפים לקהילה, הם מקבלים הזדמנות להכניס את האימייל שלהם. את אותו אימייל אנחנו מצליבים עם האימייל שאנשים מוסרים בהצטרפות למערכת. על פי תאריך ההצטרפות, אנחנו יכולים לדעת אם לקוח הצטרף לשירות בעקבות הקהילה, או להיפך. חשוב לי לציין שאין חובה למסור את האימייל בכניסה. המטרה שלנו היא לגדול ולשבור את הטאבו על כסף, לכן הקהילה פתוחה לכל מי שרוצה להצטרף.
המטרה שעומדת לנגד עינינו כשאנחנו בונים את התוכן של הקהילה, היא לתת ערך. אנחנו לא רוצים לסמוך רק על האלגוריתם של פייסבוק שיחשוף בפני חברי וחברות הקהילה את התוכן המדהים שאנחנו עובדים עליו ויכול לעזור להם לצמוח כלכלית. וזו הסיבה שאנחנו מבקשים מחברי הקהילה פרטים נוספים כמו השם, הטלפון והמייל – על מנת לשלוח את התוכן שלנו ישירות אליהם.
אז למעשה הקהילה היא חלק מהפרודקט. הפרודקט הוא המוצר עליו הלקוחות משלמים, והקהילה זה ה- Freemium דרכו הלקוחות מקבלים ערך מוסף.
כיצד מוגדרת בעיניכם הצלחה בקהילה, ואיך אתם מודדים אותה? האם כמות חברים למשל, נחשבת בעיניכם להצלחה?
כשמדובר בקהילות בתחילת דרכן, הייתי ממליצה דווקא על מדדים מאוד ביצועיים / כמותיים. קהילה נמדדת הרבה באמצעות קצב, בין אם מדובר בקצב של פוסטים, או בקצב המעורבות. בעיניי, לפני שהקהילה מגיעה למספרים גדולים, מדידת ההצלחה צריכה להתרכז במדדים ביצועיים כגון כמות פוסטים וכמות חברי קהילה. בשלב הזה חשוב לרתום את המנכ"ל/ית לרעיון ולהגדיל את הקהילה מפה לאוזן.
גם הקהילה שלנו גדלה בשנה וחצי הראשונות בהדרגה מפה לאוזן בלבד, מבלי לשווק אותה, מלבד הצעת הצטרפות ללקוחות שלנו. היום אנחנו מודדים בהסתכלות רחבה יותר, ואני גאה לומר שבקהילה שלנו יש 80% מעורבות, והיא ממשיכה לגדול כל הזמן. אנחנו מודדים הצלחה בכמה דרכים:
כיצד באים לידי ביטוי אתגרים וקשיים בקהילה?
האתגר הראשון שמשותף להרבה קהילות מוצר, הוא הלחץ לראות את הקישור הישיר בין הקהילה לבין הביזנס. את רוצה לראות שהקהילה "מקנוורטת"- מביאה לקוחות מיד, או אפילו על פני זמן. מנגד, אנחנו יודעים שחברי קהילה משתייכים יותר ל- soft conversion, הם זקוקים לזמן.
בנוסף, קשה לדעת האם לקוח מסוים הצטרף לשירות בעקבות החברות בקהילה, או לדוגמא, בעקבות מבצע. כיצד אתם מבחינים בין השניים?
האתגר העיקרי הוא להצדיק משאבים. אם נשווה את הקהילה למחלקת שיווק לדוגמא שבעקבותיה מצטרפים X לקוחות, קהילה היא משהו שהיא יותר soft, ואפשר להגדיר אותה כמסע. נתקלנו באתגר הזה בייחוד בהתחלה, כשראינו שהקהילה גדלה ומצריכה יותר תשומת לב. אהבנו את הכיוון אליו הקהילה הולכת, אבל ניסינו להבין איך נוכל להצדיק את זה בעוד משאבים מהחברה. כיום, אני שמחה לומר שצלחנו את האתגר הזה, והקהילה הופכת להיות חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה של RiseUp.
ברייזאפ הקהילה כפופה למנכ"ל החברה. דבר שנחשב לנדיר יחסית. בדרך כלל הקהילה יושבת תחת מחלקת Product, השיווק, או Customer Success, ומטרותיה ממוקדות למחלקה תחתיה היא יושבת. איך זה משפיע במקרה שלכם?
אני חושבת שברייזאפ הקהילה נתפסת כערך שהוא חלק מהשירות, ולכן במובן מסוים מקבילה לסקווד של פרודקט – בכל יום מחדש אנחנו מוודאים שהקהילה מפיקה ערך. יחד עם זאת, אני חושבת שכאשר הקהילה נמצאת תחת מחלקת שיווק, זה יכול לייצר התנגשויות. ביצועים של מרקטינג באים לידי ביטוי באופן ישיר, וה- Conversion נמדד בחלון הזדמנויות קבוע. בקהילה יש משהו קצת אחר, הערך בקהילה הוא שאדם יכול לבוא ולחקור את המוצר, את האנשים, את הצוות בזמן שלו. בנוסף, כל הצוות שלנו נמצא בתוך הקהילה, והם רשאים להעלות פוסטים באופן עצמאי מבלי שהם יעברו דרכי. אנחנו מקבלים פידבקים מחברי קהילה בסגנון של: "אני לא מאמין שמפתחת מדברת איתי!".
היו לכם מקרים שקיבלתם תגובות שליליות מחברי קהילה?
בטח. הרבה פעמים שואלים אותי: "איך את נותנת לאנשים להוציא את הכביסה המלוכלכת בתוך הקהילה שלך?". אני רוצה לומר שזה בדיוק חלק מהאותנטיות, וזה מה שאני מאמינה בו. קהילה הוא מרחב שהוא לא שלי, אני מובילה ועוזרת לאנשים להביע את עצמם בקהילה. אני חושבת שלא פעם, פוסטים שכוללים פידבקים קשוחים, מוכיחים דווקא את הערך של הקהילה, את ההתגייסות של חברי הקהילה ושל הצוות.
בעיניי, תמיד יהיו תגובות חיוביות יותר או פחות. כשיש פידבק שלילי בתוך המרחב הקהילתי שלך, יש לחברה אפשרות להגיב ולנסות לשלוט בנרטיב. בנוסף, כשיש כל כך הרבה אנשים שאוהבים את המותג, "המלחמה" לפעמים נעשית על ידם ולא על ידכם, מה שמייצר מאזן אחר לגמרי של הסיטואציה.
נכון, ואני אוסיף שגם הבחור שמתלונן אוהב אותך, אחרת הוא לא היה מגיב. לאדם הזה כ"כ אכפת שהוא בחר להיכנס לפייסבוק, לכתוב משהו, לתייג אותי או מישהו אחר מהצוות. זה אומר שהוא רוצה שנשמע אותו, כי הוא מאוד רוצה שהמוצר יענה על הציפיות שלו.
שתי שאלות אחרונות לסיום: אם לא היית מנהלת קהילה, מה היית?
אף פעם לא הייתי אשת קהילה. הגעתי לרייזאפ כפרויקטורית. אני טובה בלהקים דברים מאפס, כשאין משאבים. אחד מהפרויקטים שהקמתי היה הקהילה. יום אחד אמרו לי: "בואי תקימי קהילה", ואז התאהבתי. אז אם לא הייתי מנהלת קהילה, כנראה שהייתי עושה shift לדברים שאני יודעת שטבועים בי, ולא כאלה שגיליתי בשלב מאוחר יותר בזכות רייזאפ.
ואם היית קהילה, איזו קהילה היית?
עשינו מעבר עכשיו מת"א למזכרת בתיה, ואני נורא אוהבת את הקהילה שם. חיפשתי קהילה שבה אני אוכל להתקשר למישהי כאמא צעירה עם קריירה ולומר לה: "תקשיבי, נתקעתי אני בפגישה, מישהי יכולה לאסוף את הילדים עבורי?" וזה יהיה הכי מובן. השיח של נרמול אמהות וקריירה מדבר אליי מאוד, ואני מצאתי את הקהילה שלי במזכרת בתיה.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית קומיוניטי פורוורד ושותפה מייסדת, מארחת את שני ברקוביץ', Employee Engagement Manager ב- Microsoft.
התפקיד של שני הוא להעצים את התרבות הארגונית וליצור חווית עובד משמעותית וקשר חזק בין העובדים לארגון. שני מתמחה ביצירת תוכניות ומרחבי התנסות שיפתחו ויחברו בין העובדים בדרך ייחודית, ובתוך כך שני הקימה את מתחם COZ בתוכו מתקיימות 3 קהילות (״Nebulot״ כפי שהם מגדירים זאת). בפרק, שני מתארת את פעילות הקהילות, למה הן הוקמו, כיצד הן מתפקדות בשטח, והאימפקט שהנבולות מייצרות עבור Microsoft:
——-
אילו קהילות את מובילה כיום במייקרוסופט?
הקהילות שהתחלתי לפתח במיקרוסופט נוצרו בתקופת הקורונה, והרעיון היה ליצור "קהילות משמעות, Cause" שסובבות סביב הסיבה שבגללה אני קמ/ה בבוקר. קהילות שנותנות לך מקום לבוא לידי ביטוי בארגון, מעבר לעבודה שלך.
בחרנו את הקהילות בהתאם למה שמכונה "מערכות ההפעלה של החיים". לדוגמא:
למה למיקרוסופט להשקיע זמן, כסף ואת הפוקוס של העובדים לטובת קהילות? מה הערך שמפיק הארגון?
מיקרוסופט שייכת לדור מתקדם של חברות, שמבינות שלעובדים יש עוד חיים מעבר לעבודה. היום כבר לא מדברים על Work/life balance אלא על Work/life blend. חברות מבינות שלעובדים יש צרכים, ואם הם לא יסופקו על ידי מקום העבודה, הם יסופקו על ידי גורם אחר, או חמור מכך- לא יסופקו כלל והעובד יתחיל להרגיש מקופח או מתוסכל.
כשעובדים הם חלק מקהילה, הם יודעים שיש להם למי לפנות, הם מרגישים בטוחים וכך מתפנה להם יותר תשומת לב לעבודה. לדוגמא: בקהילת הפיננסים, הרבה עובדים לטשו עיניים לכיוון אנשים שעברו לסטארטאפים, אז הקהילה הייתה הדרך לומר: בואו נלמד איך לעשות יותר מהמשכורת שלנו, ולאן אפשר לנתב ולמקסם אותה.
מייקרוסופט הוא ארגון עצום, איך מייצרים קהילות לכל כך הרבה עובדות ועובדים?
הארגון מציע הרבה סוגים של קהילות שמובלות ע״י פונקציות שונות בארגון.
יש את קהילות ה- Employee Resource Group, שהן בעצם קהילות סביב גיוון ו"גורל משותף". יש קהילות מקצועיות ויש את קהילות המשמעות (מתחם ה-COZ) אותן אני הקמתי.
לא כולם משתתפים כל הזמן, אבל זה כל היופי. מדובר במרחב קבוע, שאנשים נכנסים ויוצאים ממנו כל הזמן. זו הסיבה גם שהקהילות מכונות נבולה. נבולה זה ערפילית אבק שנולדת מתוך התפוצצות של סופרנובה והופכת בסוף התהליך לכוכב. המשמעות היא שמדובר בתהליך ארוך שנבנה לאורך זמן ושותפים בו מגוון אנשים.
איך נראית הקהילה בפועל? איך נראה יום בקהילת ההורות/פיננסים למשל?
בעיניי הדבר הכי חשוב בקהילה זה ריטואלים. המשמעות היא לגרום לכך שדברים קבועים יקרו כל הזמן.
אנשים, ובייחוד הייטקיסטים, צריכים שיאמרו להם שיש להם "משבצת" קבועה שבה הם יכולים להשקיע בעצמם, אחרת הם שוקעים בעבודה וזה עלול להוביל לשחיקה. בקהילת ההורות לדוגמא, יש לנו פינה קבועה בשם "מעריב לנוער שלום" בה עובדים יכולים ולשתף מה עובר עליהם כהורים. בקהילת הפיננסים יש פינות קבועות בשם "Short"- חצי שעה של תוכן המועבר על ידי עובד בנושא מסוים, ו-"Long"- שעה וחצי בה דובר חיצוני מגיע לדבר.
יש לחברי הקהילה גם מרחב דיגיטלי שבו בהם נמצאים כל הזמן?
יש את ה-Teams, שם נמצאת ספריית ידע עם כל ההרצאות שהיו, והיא גם משמשת כפלטפורמה למפגשים היברידיים או וירטואלים. בנוסף, יש את קבוצת הוואטסאפ, שם מתנהלים דיונים ושיחות חולין.
הההחלטה לנהל את הקהילה דרך וואטסאפ מגיעה מתוך מחשבה של People first. יש עובדים שאין להם Teams בטלפון מתוך בחירה ליצור הפרדה בין העבודה לחיים האישיים. בנוסף, פתיחת קבוצת וואטסאפ לוקחת שניה, לעומת Teams שהוא כלי מאוד נוח ארגוני אמנם, אך פחות אינטואיטיבי.
אני מאוד מסכימה עם הבחירה הזו, וחשוב לחזק אותה. כשבוחרים פלטפורמה לניהול קהילה, היא חייבת להיות אינטואיטיבית ושגורה בחיי היום יום של חבר הקהילה. לצערי לעיתים ארגונים נוטים לשכוח זאת, ולכן זו בחירה מאוד אמיצה ונכונה בעיניי להשתמש גם בוואטסאפ. מי מנהל את הקהילות בפועל?
העובדים עצמם. המודל היה "ממוטיבציה חיצונית למוטיבציה פנימית", אנחנו יצרנו להם את גינת המשחקים, והם התחילו לבנות מתקנים. המשפט שעמד לנגד עינינו הוא: If you build it they will come, if they build it they will stay. ברגע שחברי הקהילה בונים את זה ומנהלים את זה בעצמם, הם גם ירצו להישאר.
מתי הבנתם שיש צורך בנבולות? האם הצורך הגיע מהשטח או שמדובר בהחלטה אסטרטגית?
בתקופת הקורונה הרבה עובדים הגיעו אליי ואמרו שהם מרגישים בודדים. התעורר בקרב העובדים רצון לייצר חוכמה קולקטיבית, ״מדורת שבט" חדשה, שיכולה לעבוד גם באופן פיזי וגם "מרחוק".
התחלתי לפתח תכנית, כאשר יעדי הצלחה נבנו תוך כדי הדרך, ואכן אנשים התחילו מיד לדווח כי הם מרגישים תחושת שייכות גדולה ופחות בודדים.
אז איך ידעת שזה מצליח ושהנבולה עובדת?
פיתחנו חמישה מדדי הצלחה. אחד המדדים הוא נחשקות, רשימת המתנה. החלטנו להגביל את הקהילה לעד 100 איש, כדי לייצר נחשקות ובקרה. היה לנו מאוד חשוב שכל אדם שנכנס לקהילה יקבל יחס ולא ירגיש לבד. לכל החברים הראשונים שהצטרפו קראנו "המייסדים" על מנת לייצר מורשת ומסורת ולתת את התחושה שיש עתיד וחזון לנבולה. הסברנו לחברי הקהילה הראשונים שהם נבחרו בקפידה, ואם הם לא יהיו מעורבים ופעילים, יש אנשים שישמחו להיות שם במקומם. היום בנבולה הפיננסית למשל, יש יותר אנשים שמחכים ברשימת ההמתנה מאשר חברים שנמצאים בקהילה.
מדהים. ברגע שאתה מתמודד על המקום שלך אתה מגיע לרמת מחויבות הרבה יותר גבוהה. ברגע שמגבילים את כמות החברים, גם נוצרת נחשקות לקהילה, וגם מתקיים תיאום ציפיות מראש: אתם תופסים כאן מקום של מישהו אחר, אם אתה רוצים לקחת חלק, אתם צריכים להיות מעורבים. איזה עוד מדדי הצלחה הגדרתם?
מדד נוסף הוא כמות חברי הקהילה. יש נבולות שבהן המדד הזה קצת מאתגר יותר לבחינה, כמו הנבולות של ה-Essence, שחברי קהילה יוצאים ונכנסים אליו באופן תדיר.
מדד נוסף הוא מדד ה- Reach, כמה אנשים נחשפים לנבולה שהם לא Members. כלומר עד כמה יתר העובדים מודעים לפעילות ולערך שמתקבל בנבולה. לדוגמא: ישנם צוותים שפותחים את ישיבת הצוות שלהם עם עדכון בנוגע למה שקרה בנבולה, וכך מעגל ההשפעה גדל. יש מדד נוסף המתייחס לנוכחות במפגשים.
המדד החשוב ביותר הוא מדד ה-Involvement, המתייחס למעורבות. המשמעות היא לבחון עד כמה אנחנו מצליחים לגרום לאנשים לקחת יותר חלק בעשייה ובתוכן. אגב, המעורבות בקהילה מתחלקת לועדות עשיה ומרחבי תוכן. אנשים יכולים לבחור כיצד הם רוצים לתרום לקהילה. לדוגמא: יש ועדה שאחראית על Welcoming והם הכינו "קיט וולקאם" לחברי קהילה חדשים, מדד ה- Involvement הוא מדד שנבנה על פי פרמטרים כמו: האם חבר הקהילה מעביר הרצאות, האם הוא יוזם מפגש, האם הוא מעלה רעיון הוא מוביל דיון. לכל פרמטר כזה יש ציון, וכולם יחד יוצרים את מדד המעורבות.
איך ידעתם להגדיר את היעדים מראש?
היעדים נבנו עם הזמן, ואנחנו כל הזמן מפתיעים את עצמנו.
המדדים שהצגת הם פנים קהילתיים ונוגעים לעד כמה החברים מעורבים בקהילה. איך אנחנו מודדים מה הארגון מרוויח מהנבולה (כלומר מדדים חיצוניים)?
חילקנו שאלונים כדי לבדוק איך האנשים מרגישים. השאלון כלל גם שאלות בהקשר של תפיסת הארגון כמו: "האם בזכות הנבולה הארגון נתפס בעיניך כאיכותי יותר?". מדד נוסף שבחנו בשאלון הוא המדד של שימור עובדים. גילינו שבנבולות יש אחוז עזיבה נמוך פי 3 מהממוצע הארגוני. אני כן אסייג ואומר שאנשים שמגיעים לקהילות הם מראש מחוברים יותר לארגון, ולכן צריך לקחת זאת בחשבון.
אז לסיכום, אנחנו מחברים את מדד המעורבות, יחד עם השאלון ויחד עם המדדים של חווית עובד ומיתוג מעסיק מרכיבים יחד את התמונה.
מה לגבי אתגרים וקשיים?
ולסיום:
אני אשתף משפט ששמעתי מהספר שלי. בקבלה יש הרבה אלמנטים של קולקטיביזם ויחד. אחד המשפטים שהוא אמר לי הוא: "כסף לא קונה את מה שהלב צריך". באותו רגע הבנתי שכשאתה נותן לאדם את מה שהוא צריך, זה לאו דווקא צריך לעלות הרבה. זה צריך להיות מדויק וקשור ללב ולרגש שלו- ואז הוא הרבה יותר מחובר.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
בפרק השני של הפודקאסט שלנו, חן הרשקוביץ -אוחיון, שותפה מייסדת ב-Community Forward, מארחת את רנית, ראש מדור קהילות בצה"ל. רנית מובילה את מהלך הקמת הקהילות בצה"ל בשנים האחרונות, החל מהקמה של קהילות חברתיות ודמוגרפיות, ועד לגילדות מקצועיות סביב תחום תוכן מסוים, כמו "המוצריה" המיועדת למנהלי מוצר, או קהילת המטאוורס בצה"ל.
_ _
איך הגעת לעסוק בתחום הקהילות בצה"ל?
לתחום הקהילות הגעתי כשגרתי בסין, עבדתי בקהילה היהודית במשך שנה, ניהלתי קשר עם תורמים וחברי קהילה מכל העולם. אחר כך עבדתי בארגון שנקרא act.il, מיזם משותף לאוניברסיטת רייכמן, לארגון IAC, ול- Maccabees task force שמטרתו לייצר קהילת אונליין של מתנדבים הפועלים למען ישראל בתחום ההסברה ברשת האינטרנט.
לניהול קהילות בצה"ל, הגעתי די במקרה, דרך הריטריט השני של Community Forward. בריטריט הכרתי את מי שהקימה את קהילת ״אשת חייל״. החיבור בינינו היה מצוין, והיא למעשה זו שמשכה אותי לתפקיד בצה״ל, והביאה אותי להתגייס מחדש לצבא.
איך צה"ל מגיע למצב שהוא מקים מדור שלם שעוסק בתחום הקהילות? ספרי לנו את סיפור ההקמה של המדור.
האמת היא שצה"ל הוא לא זה שהחליט להקים קהילות. הקהילות צמחו מלמטה לאורך תקופות שונות. אתחיל ואומר שיש קהילה אחת שאי אפשר לדבר על קהילות בצה"ל מבלי לציין אותה, וזו קהילת ״אשת חיל״ עליה דיברתי קודם. זו קהילת נשים שהוקמה על ידי סגן אלוף ה', שנועדה להוות מרחב לנשים ב״חופשת לידה״ בצבא, ועם הזמ היא התרחבה והפכה לקהילה משמעותית לנשים בקבע בכלל. הקהילה נתנה המון ערך לחברות בה ולארגון עצמו, ובעקבותיה החליטו בצה"ל שצריך להבין מה עושים עם תחום הקהילות ואיך מפתחים אותו.
סיפור הקמת המדור היה רלוונטי במיוחד עם כניסתו לתפקיד של הרמטכ"ל לשעבר אביב כוכבי, כיוון שזה התכתב מאוד עם התפיסה שלו לגבי רשתיות, חיבור גופים שונים בארגון ולחימה משולבת. משם עברו כמה שנים עד שתחום הקהילות התגבש והתפתח בפועל למה שהוא היום.
מהם הצרכים של צה"ל בהקמת קהילות? איזו מטרה הקהילות באות לשרת?
אלו היו השאלות הראשונות שהעסיקו אותי כשנכנסתי לתפקיד. צה"ל הוא הארגון הכי גדול במדינה, והפוטנציאל הוא אינסופי.
בהתחלה הייתי לבד, ולאט לאט בנינו מדור עם קצינה, חיילות וחיילים נוספים. בפועל, זיהינו מהר מאוד שני סוגים של קהילות שאפשר להקים:
אנחנו רואות שצצות סביבנו עוד ועוד פלטפורמות לניהול קהילות בארגונים. איך זה נראה בצה"ל?
זה מצחיק איך האתגרים והקשיים בהקמת קהילות הן בעצם גם הסיבות להקמת קהילות. כל מי ששירת בצה"ל יודע שמדובר בארגון גדול עם תרבות ארגונית היררכית. ישנן רשתות רבות בצה״ל אבל הן לא מדברות ביניהן. אין פלטפורמה אחת בה כל הארגון משתמש כמו סלאק, פייסבוק או לינקדאין. אפילו למצוא בעל תפקיד מסוים יכול להיות מאוד מאתגר. כלומר, האתגר שבנושא, הופך להיות הצורך בקהילה.
בנוסף, יש את נושא ביטחון המידע והמידור. אנחנו משתמשים לא מעט בפלטפורמות אזרחיות, אבל לא ניתן לנהל שיח ברשתות החברתיות על העבודה הרגישה והמקצועית של רוב הארגון.
כך שבעצם האתגר הוא כפול- אתגר של תרבות ארגונית ואתגר טכני.
קהילה במהות שלה משטיחה את ההיררכיה, אבל היררכיה היא מה שמאפיינת את צה״ל. איך מגשרים על הפער הזה?
כשניגשנו לראשונה למלאכה של הקמת הקהילות, הבנו שאנחנו רוצות לחכות מעט עם המקומות בהם יש סדר והיררכיה ברורה, כיוון שיש מספיק פוטנציאל בהקמת קהילות במקומות של תוכן מקצועי בהן הדרגות פחות משמעותיות. למשל, האזורים הטכנולוגיים והמחקריים בהן יש ״התעלמות״ מסוימת מהיררכיה ושיתוף ידע הוא מקובל.
דרך נוספת להתמודדות הייתה להבליט למפקדים את הערך שיתקבל משיח כזה, ולהבהיר איפה אנחנו נצמדים למבנה הפו"ש (פיקוד ושליטה), ואיפה אנחנו מאפשרים לדברים להתנהל ב"כאוס מנוהל".
איך הגדרתם מהי קהילה על פי צה"ל ומיהם קהלי היעד?
יש המון קהילות. אחד האתגרים הכי גדולים הוא להגדיר מהי קהילה בצה"ל. כדי להגדיר במי אנחנו מתמקדים, בחרנו להסתכל על קהילה דרך שתי פריזמות:
כיצד רתמתם את מקבלי ההחלטות והמפקדים למהלך?
בנינו שיטה למציאת המרחב החופף בין מה שהארגון רוצה להשיג לבין מה שחברי הקהילה הפוטנציאליים היו רוצים לקבל מהקהילות. עשינו זאת במסגרת תהליך שנקרא "המאיץ הקהילתי" שהוא מעין הליך סדור להקמת קהילה הכולל קבוצות מיקוד וסקרים, על מנת להבין מה המפקדים כמייצגי הארגון היו רוצים להשיג.
בעקבות התהליך זיהינו שבאזורים הטכנולוגיים והמקצועיים יש פוטנציאל מאוד גדול, כי המפקדים מעוניינים להעלות את המקצועיות של אנשים ולהשאיר אותם בארגון לאורך זמן. הדבר הבא שעשינו היה לאתר את האנשים המתאימים לניהול הקהילות (נוסף על תפקידם) ולדאוג להם לליווי ומסגרת ארוכת טווח – גם שתתן להם ידע מקצועי בנוגע לניהול קהילה, וגם שתלווה אותם, תפתור להם בעיות ותעזור להם להשיג משאבים.
אחד האתגרים היה שקהילות קמות כל הזמן מלמטה, והן לא תמיד מנוהלות לאורך זמן, או לא פוגשות יעדים ארגוניים. בזכות המאיץ הקהילתי, הצלחנו להגדיל משמעותית את כמות הקהילות ואת התפיסה הארגונית בנוגע אליהן.
קחי אותנו לרגעי ההצלחה של קהילה בצה"ל, איך נראית הצלחה כזו גם ברמה הכללית של מדור הקהילות, וגם ברמה האינדיבידואלית לכל קהילה בפני עצמה?
לפני שאנחנו מחליטות לבנות קהילה, אחת השאלות שאנחנו שואלות את עצמנו היא למה? אנחנו מיישרות קו בנוגע להגדרה של קהילה, ואת מי היא תשרת. אנחנו שואלות את המפקדים הבכירים מה הם היו רוצים להשיג באמצעות הקהילה, ואיך הם מגדירים את ההצלחה שלה מהבחינה הארגונית. אנחנו מנסים להגדיר יחד יעדי השפעה ואימפקט, לצד יעדים של מעורבות.
הדרך הכי קלה למדידה היא על פי כמות חברי קהילה וכמות אירועים, אבל אני שואלת את עצמי: "האם זה שיצרנו אירוע ענק, זה אומר שהוא שירת את המטרות לשמן הקמנו את הקהילה?" והתשובה היא "לא תמיד".
דוגמא למדד הצלחה יכולה להיות: "כמה אנשים הכרתי בתחום המקצועי שלי לפני ההצטרפות לקהילה וכמה אחרי?", או "כמה פרויקטים נולדו או כמה בעיות נפתרו בעקבות הקשרים שיצרתי או הידע המקצועי שצברתי בקהילה?" היעדים הללו הם עמוקים יותר ולכן קשה יותר למדוד אותם.
בשלב הבא, אפשר לדבר גם על יעדים הנוגעים לשותפויות שנוצרו יש מאין מתוך הקהילות. צה"ל הוא מעין "כרובית", גוף שמתחלק ומתפצל להמון גופים קטנים שחלקם אפילו לא יודעים על קיומם אחד של השני. כאן קשה יותר להציב יעד מדויק ומדיד מראש, אבל אנחנו כן שמים את זה לנגד עינינו, והאימפקט של זה יכול להיות מאוד משמעותי, והוא בא לידי ביטוי גם בתכנון מראש של המהלכים בקהילה. לדוגמא, אם המטרה היא לחבר בין אנשים, כנראה שלא נביא אותם למיטאפים בהם הם שומעים הרצאות באופן פסיבי, אלא נשבץ סשנים של היכרות, שולחנות עגולים ועוד.
יש קשר הדוק בין שלב הגדרת היעדים של האימפקט לבין בניית הקהילה.
קחי אותנו לרגע מיוחד בו מישהו מספר לך על סיפור הצלחה או אימפקט משמעותי שמלווה אותך כדוגמא
יש המון, ויש בעיני משהו חשוב להגיד על הסיפור של הפלטפורמות הדיגיטליות שהוא בעיני game changer. הוא איפשר לנו כמה דברים:
יש לי שני סיפורים הצלחה מעניינים לשתף. אחד הוא על אנשים שהקהילה שינתה בהם משהו ברמה האישית. למשל, אנשים שחשבו לעזוב את הארגון, ובזכות הקהילה גילו תפקיד במקום אחר לגמרי בארגון שמאוד מעניין אותם וביצעו את המעבר. המעבר הזה לא היה קורה לולא הקהילה, כי הם לא היו נחשפים לתקנים האלה.
סיפור נוסף הוא כל הנושא של ניהול מוצר. המוצריה היא קהילה עבור מנהלי מוצר בצה"ל, שקמה בגרסתה הרב זרועית ואוחדה לקהילה אחת במסגרת מאיץ הקהילות. הקהילה היא סוג של גילדה מקצועית.
אם נחזור לסיפור ההצלחה, בקהילת המתכנתים, מישהו סיפר באחד הסקרים שהפצנו לאחר אירוע לחברי הקהילה, שבזכות האירוע הוא הכיר מישהו שיש לו פלטפורמה טכנולוגית שהוא מנסה לפתח או לרכוש מבחוץ כבר חצי שנה. בעקבות החיבור ביניהם, הם הבינו שהם יכולים תוך כמה ימים לפתור את הבעיה, והם חסכו לצה"ל מיליוני שקלים וזמן.
כל כמה זמן אתם מבצעים תהליך של מדידת הצלחה, ובאילו אמצעים?
את המדידה אנחנו מבצעים בשוטף אחת לחצי שנה, וגם סביב אירועים מיוחדים שהתקיימו בקהילה. לדוגמא: אם יש אירוע גדול שהשקענו בו המון משאבים, אנחנו מפיצים סקרים בתפוצה רחבה. בנוסף, אנחנו מבצעים שיחות אישיות אחת לתקופה עם חברי הקהילה וגם עם המפקדים כדי להבין האם הקהילה משרתת את המטרות. זה לא משהו שיטתי מספיק לצערי, אבל אנחנו מנסות לעשות את זה אחת לתקופה.
מסכימה שצריך להסדיר יותר את תחום מדידת ההצלחה. אנחנו בדיוק עובדות ב-Community Forward על הנגשת מודל מדידת ההצלחה שלנו, שאותו אנחנו כבר מיישמות הלכה למעשה עם הלקוחות שלנו, ואנחנו בטוחות שיוכל לסייע גם לצה"ל.
אשמח שתשתפי אותנו בתהליך משמעותי שבוצע בצה"ל במסגרת מדור קהילות, והשפיע ברמה הארגונית?
יש לי כמה דוגמאות, אבל העיקרית שבהן היא איסוף הדאטא והשיח מתוך הקהילות (כמובן בהסכמת חברי הקהילה), על מנת להפיק ממנו תובנות באופן שיטתי. קהילה מאפשרת לאנשים להתבטא באופן חופשי יותר, לעומת סקר למשל שיש לו מגבלות מסוימות. הקהילה מאפשרת להבין באופן מהר יחסית מה אנשים חושבים ומה הם צריכים. פיתחנו פלטפורמה שמאפשרת איסוף נתונים והפקת תובנות. בזכות הפלטפורמה, כשחבר קהילה מעלה בעיה או סוגיה מסוימת, היא מגיעה למפקדים הבכירים תוך כמה שעות. זה אפשר לנו להגיע להחלטות בצורה מהירה, ולגרום לאנשים להרגיש שקולם נשמע.
אילו אתגרים קיימים אצלכם בקהילות? אשמח שתשתפי אותנו בדוגמא לאתגר או משבר שחוויתם
כמו בכל פרויקט חדש, יש המון אתגרים. דיברתי קצת על האתגרים הטכניים של העברת מידע בפלטפורמות דיגיטליות בעיקר בהקשרים של מידור וביטחון מידע. אתגרים נוספים הם:
מאיזו קהילה את שואבת השראה במסגרת המדור והפעילות שלך?
יש המון קהילות שהיו ועדיין משמעותיות עבורי בשלבים שונים בחיים. בקהילת אשת חיל למשל, המנהיגות של סגן אלוף ה' מעוררת השראה בעיניי. הקהילה הזו נמצאת שם בשביל נשות הקבע בכל השלבים המשמעותיים של חייהן. גם הקהילה של מנהלי הקהילות של Community Forward מאוד משמעותית עבורי ברמה המקצועית. זוהי צומת של כל הצמתים, להיות חלק ממקום שיש בו את האנשים היוזמים והמאפשרים ביותר, שרוצים לעזור אחד לשני, ויצרתי בעקבותיה המון חיבורים גם ברמה המקצועית וגם ברמה האישית.
ולסיום, אם היית קהילה, איזו קהילה היית?
נראה לי קהילת אמנים, בסגנון של הברנינג מן. קהילה שעושה הרבה בלאגן ורעש.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected]