"אני רואה את ההשפעה ברמת ה-Retention של העובדים ושביעות הרצון שלהם מהחברה. טאבולה מקדמת פעם בשנה סקר מעורבות רחב שכל החברה משיבה עליו, ולאחריו יש ישיבה בה סמנכ"לית משאבי האנוש מציגה את התובנות מהסקר לכלל החברה – במה צריך להשתפר, במה נתמקד ברבעונים הקרובים ועוד. את הסקר ניתן לחלק למחלקות, וכל ראש קבוצה יכול להסיק את המסקנות הייחודיות לו. אנחנו רואים בסקרים הללו את ההבדל בשביעות הרצון בקרב חברי הגילדה ביחס לעצמם לאורך זמן, וגם ביחס לשאר החברה".
בפרק זה רות עדן, מנכ״לית ומייסדת שותפה בקומיוניטי פורוורד, מראיינת את ליאור סייפלד, Director of Product Analytics בחברת טאבולה. ליאור עובד כיום על המוצר Taboola News, שהוא אחד ממנועי הצמיחה העיקריים של החברה לשנים הבאות ומנהל צוותי הפרודקט וביזנס אנליטיקס. בנוסף, ליאור הוא ממקימי גילדת האנליטיקס ב-Taboola, גילדה שמונה כ 45 אנשי דאטה.
ספר לי קצת על טאבולה, ועל המוצר Taboola News
טאבולה היא אחת מחברות המלצות התוכן הגדולות בעולם, שהוקמה במטרה לאפשר למשתמשים לחקור תוכן, ולהציע להם את התוכן הבא שרלוונטי עבורם. Taboola News הוקם כמעין סטארט אפ בתוך טאבולה, כמוצר שמספק פתרונות תוכן ליצרניות של מכשירי טלפון.
ספר לי איך הגילדות משתלבות בטאבולה?
בטאבולה יש 3 קבוצות מוצר גדולות:
- Publishers, אלה הפרטנרים שלנו – האתרים שאנחנו עובדים איתם.
- Advertisers, המוצרים שמשתייכים למפרסמים שלנו.
- Taboola News.
לכל מוצר יש קבוצה של בערך עשרה אנליסטים שאחראית על כל ה- Data של המוצר. אותם אנליסטים לוקחים את הדאטא של ביצועי המשתמשים, מנתחים אותו ומנסים לשפר את המוצר בעזרת פיצ'רים חדשים במטרה להביא לרווחיות ולספק ערך גבוה יותר ליוזרים.
כל קבוצת מוצר היא מעין יחידה עסקית עצמאית?
כל קבוצת מוצר היא כמעט כמו חברה נפרדת. הם עובדים על מוצרים שונים, ועל יוזמות ומחקרים שונים. מה שמחבר ביניהם מבחינה מקצועית הוא שכולם אנשי מחקר ודאטא, אבל כל קבוצה עובדת בעולם משל עצמה ויש ריחוק ביניהם.
האם הם מכירים אחד את השני, יש ביניהם אינטראקציה כלשהי?
לפני 3-4 שנים היה ביניהם ריחוק אדיר. מאז שיש גילדה הדברים השתנו, העובדים יותר מגובשים ועובדים יחד, ואנחנו מנסים לפתח את זה יותר ויותר.
מה גרם לחברה ללכת לכיוון של גילדות מלכתחילה?
לפני הקורונה, בערך לפני 4 שנים, היינו חברה קטנה יחסית. מחלקת המוצר הייתה קטנה ואינטימית, וכללה שני צוותים המכילים סך הכל בין 8-9 עובדים. כשנכנסו לתקופת הקורונה אנשים התחילו לעבוד מהבית, השוק רתח והבנו שאנחנו חייבים לספק לעובדים שלנו ערך מוסף בדמות קורת גג מקצועית משותפת שתהווה עבורם פלטפורמה להתפתחות.
דיברנו עם סמנכ"ל המוצר שלנו, שהיה אחראי על כלל המוצרים בטאבולה, וניסינו להבין יחד איך מקימים גילדה כזו. יצאנו ליומיים של אוף-סייט בו בנינו מעין "עץ החלטות" שמכיל את המטרות והדברים שאנחנו רוצים להתמקד בהם. יצאנו מהאוף-סייט עם Action Items ברורים של איך נרצה שהקהילה תיראה.
הדבר העיקרי שהחלטנו עליו הוא שכלל המנהלים של הקבוצות השונות שעד כה עבדו בנפרד, מתחילים לעבוד יחד כדריקטוריון. העבודה המשותפת תכלול פגישה שבועית, קביעת יעדים בתחילת רבעון וניהול הגילדה בצורה משותפת. אני חושב שכאן התחיל שינוי התפיסה שהשפיע על מה שקרה בהמשך.
נשמע שרעיון הגילדה התחיל מתוך צורך של יצירת שייכות לעובדים, ובהמשך התפתח לצורך של שיתוף ידע מקצועי. מה הפוקוס כיום בגילדה?
כשחשבנו להקים את הגילדה, ביצענו עבודת שטח והבנו שאין סינרגיה בין הצוותים או משהו שמאחד ביניהם. הרגשנו שהעובדים מחפשים דרך להתפתח מקצועית ולגדול מעבר לתפקיד הספציפי שלהם. כשהגענו לאוף-סייט, היינו מוכנים עם מידע שאספנו מהעובדים במטרה להקים את הגילדה. הגילדה כמובן לא הוקמה ביום אחד, התפתחנו מרבעון לרבעון. מה שהנחה אותנו לאורך כל הדרך הוא נושא השייכות – שהעובדים ירגישו שהם חלק מקהילה שתומכת בהם ותעזור להם במה שהם צריכים. לדוגמא, כשמדובר בחבר קהילה חדש שמגיע לחברה, אם בעבר החפיפה הייתה מורכבת ולא לגמרי מסודרת, היום יש תכנית Onboarding מובנית הכוללת מפגשים עם אנשי מפתח בגילדה, שעוטפת את העובד בחודשים הראשונים לעבודתו בחברה. תכנית האונבורדינג יוצרת אצל העובדים תחושת שייכות לקהילה מרגע ההצטרפות שלהם. בנוסף, הגילדה מספקת לעובדים אפשרויות רבות להתפתחות מקצועית ורכישה של soft skills. למשל, עובדים בכירים יותר, או כאלה שמחפשים אפיקי התפתחות, יכולים לקחת על עצמם תהליכים חוצי ארגון שלא היו פתוחים בפניהם לפני כן. הגילדה מספקת לעובדים שייכות, הזדמנויות ופלטפורמה מקצועית לשיתוף ידע.
משתמע מהדברים שלך שהתהליך כלל הסתכלות על שני Why's שונים, בדומה לתהליך האסטרטגי שאנחנו מבצעות עם הלקוחות שלנו.
האחד הוא ה- Why של הארגון. במקרה של טאבולה אותו Why הוא שהשוק "רותח", החברה מתחילה לאבד אנשים, הרבה עובדים מהבית ולכן החיבור האישי חסר. כל אלה גרמו לחברה להבין שעליה לחבר בין העובדים. החלק השני הוא לבחון את ה- Why של העובדים. במקרה שלכם מדובר בעבודת השטח שעשיתם, להקשיב לקולות שעולים מצד העובדים. לבסוף, מצאתם את השטח החופף, ועניתם על השאלה: האם לענות על הצורך של העובד, אכן יפתור את הצורך של החברה,שהוא שימור העובדים? ונשמע שמצאתם את התשובה.
כשאנחנו עובדות מול לקוחות, בין אם הקהילה כבר קיימת, ובין אם היא בהקמה, עקב האכילס תמיד נמצא בדיוק בנקודה הזו. אם לא מצליחים לפצח את הערך ברמת הביזנס וברמת חברי הקהילה, הקהילה לא תתרומם.
באיזה אופן אתם מודדים את ההצלחה של הגילדה?
כשהחלטנו להקים את הקהילה, יצרנו לעצמנו תהליך OKR's – Objectives and Key Results (תהליך קביעת יעדים). במסגרת התהליך, אנחנו מתכנסים כל רבעון ומציבים לעצמנו יעדים לגילדה לרבעון הבא. ה- Objectives הם הקווים המנחים – לאן אנחנו רוצים להגיע בעוד מספר חודשים / שנה. לכל רבעון יש Key Results מאוד ברורים ומדידים. לדוגמא, להגדיל מדד שביעות רצון מ-X ל-Y. בסוף הרבעון אפשר להגיד בצורה חד משמעית האם עמדנו ביעד או לא. את שביעות הרצון אנחנו מודדים באמצעות סקרים שאנחנו מפיצים לפחות פעמיים בשנה ודרכם אנחנו מודדים מעורבות. יש Key Results שהם מעט יותר מורכבים כמו לייצר לפחות שלושה האבקות בין צוותים ברבעון – לקחת משהו שעבד טוב בצוות אחד ולגרום לו לעבוד טוב בצוות אחר. אז אם יש חבר צוות שהצליח לקחת משהו מסשן שהועבר בגילדה וליישם אותו, זו האבקה.
המדידה נעשית בצורה ידנית?
כן, אנחנו יושבים יחד עם הנהלת הביניים לישיבה של שעה שנקראת "OKR Review", היא נעשית פעם בחודש ובה אנחנו עוברים על מצב היעדים. ההשתתפות בפודקאסט היום היא גם Key Result, ליחצן את הנעשה בגילדה בצורה פנימית בתוך הארגון, וגם החוצה כדי למצב את עצמנו כגילדה מובילה. כחלק מהיעדים, בנינו תוכנית שיווק רב שנתית לגילדה הכוללת השתתפות במיטאפים, פודקאסטים וסשנים שונים.
לגבי הפלטפורמה, כשהקמנו את הגילדה הבנו שאנחנו זקוקים לאחד האנליסטים שיתפעל אותה מבחינה אדמיניסטרטיבית. הבנו שלאדם מהשטח יהיה קל יותר להעלות את המצוקות והכאבים של העובדים, מאשר למישהו מההנהלה. נתנו את התפקיד לאחת האנליסטיות בשם מור, והיא אחראית על התכנית המקצועית של הגילדה – מחליטה אילו סשנים וסדנאות חיצוניות חברי הגידלה יעברו, תכנון ימי כיף לגילדה ועוד. מור גם מייצרת עבור חברי הגילדה התנסויות חדשות שהן מעבר לתפקיד עצמו ועוד.
איך חברי הגילדה מתקשרים זה עם זה?
יש לנו צ'אט של כל חברי הגילדה ב- Google Chet וגם בסלאק. כשאנשים נתקלים בבעיה מסוימת, הם שואלים שם. כל התכנים, ההתייעצויות והסקרים גם עוברים דרך שם.
האם יש מרכיב בתפקיד של מנהלת הגילדה שנוגע ליצירת חיבוריות בין העובדים? למוביל/ת קהילה בעינינו, מעבר לתפקיד האדמיניסטרטיבי החשוב יש גם מרכיב של ניווט הקהילה כגון נתינת מענה לקשיים ואתגרים, חיבור בין עובד שיכול לשמש כמנטור לעובד אחר ועוד. האם זה גם חלק מהתפקיד של מור?
מור מצטרפת לישיבות הדירקטוריון, ואנחנו דנים יחד בדברים הללו. אנחנו עובדים בשיתוף פעולה ובהסתכלות רחבה על יעדי הגילדה כיעדים אישיים של כל אחד מאיתנו, וזה מה שגורם לזה לעבוד. בישיבות הללו עולים רעיונות, האבקות ושיתופי ידע ב שלנו מה השבועית, וכחלק מכך אנחנו דנים גם בנושאים כמו שייכות, Retention של עובדים ועוד. זו אחלה פלטפורמה עבורנו כמנהלים ללמוד מהקולגות שלנו. לפני הגילדה כל אחד מאיתנו היה עובד בצורה עצמאית, והיינו נפגשים בישיבות הנהלה אחת לכמה זמן. מאז שהקמנו את הגילדה, כלל מנהלי הגילדה נפגשים פעם בשבוע, בנוסף לישיבת ה- OKR Review שנעשית אחת לחודש. בנוסף, חברי הגילדה נפגשים אחת לחודש למפגש של כשעה וחצי – שעתיים, במהלכה מתקיים סשן העשרה / קורס מקצועי מסוים.
כיצד אתה רואה את ההשפעה והאימפקט של הגילדה ברמת החברה עצמה?
בראש ובראשונה, אני רואה את ההשפעה ברמת ה-Retention של העובדים ושביעות הרצון שלהם מהחברה. טאבולה מקדמת פעם בשנה סקר מעורבות רחב שכל החברה משיבה עליו, ולאחריו יש ישיבה בה סמנכ"לית משאבי האנוש מציגה את התובנות מהסקר לכלל החברה – במה צריך להשתפר, במה נתמקד ברבעונים הקרובים ועוד. את הסקר ניתן לחלק למחלקות, וכל ראש קבוצה יכול להסיק את המסקנות הייחודיות לו. אנחנו רואים בסקרים הללו את ההבדל בשביעות הרצון בקרב חברי הגילדה ביחס לעצמם לאורך זמן, וגם ביחס לשאר החברה. בנוסף, ניתן לראות את ההשפעה ברמת ההתייעלות של תהליכים. לדוגמא – כרגע הגילדה מובילה פרויקט גדול של תיעוד דאטה, שאמור לעזור לנו לייעל את העבודה.
בגילדה, לעומת קהילה, יש אלמנט של דאגה למקצוע עצמו, ולאינטרסים המשותפים של העובדים. האם האלמנטים האלה ניכרים גם אצלכם? כמו למשל: קביעת שכר, בונוסים, פיטורים, גיוסים ועוד?
אלו לגמרי חלק מהדברים שאנחנו כדירקטוריון מחליטים עליהם. לדוגמא, לפני שנתיים בערך, קידמנו מהלך של Leveling בגילדה. לפני המהלך הזה, לכולם היה את אותו טייטל. יצרנו סולם התפתחות של אנליסט הבנוי מ-4 רמות. הגדרנו את תהליך המעבר בין הרמות השונות, והכל נעשה באופן שקוף. כשאנליסט מגיע לשיחת Review חצי שנתית / שנתית, הוא יכול להבין בדיוק היכן הוא ממוקם בסולם, ומתי יוכל לעבור לשלב הבא. נושא ה- Leveling היה Key Result שלנו, ותוך 2 רבעונים תיקשרנו את זה החוצה וזה התחיל לתפוס תאוצה בחברה.
אתה חבר בקהילות כלשהן מחוץ לגילדה בטאבולה?
אני יכול לומר שבזכות הגילדה אני לגמרי מעריך את תחושת השייכות והיתרון בלהיות חלק מקבוצה של אנשים דומים לך שבה אפשר לקבל ולתת ערך. הדבר הזה גורם לאנשים לאהוב את מה שהם עושים ואת המקום שהם נמצאים בו, ואלה הערכים שמובילים אותנו.
***
אם אתם חושבים להקים קהילה בארגון שלכם, או מעוניינים ליצור שיתוף פעולה בין המותג שלכם לבין קהילות דיגיטליות קיימות, נשמח ללוות ולייעץ לכם.
מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר, או במייל: [email protected].
